【年商3億円を超えるための設計図】中小企業専門のコンサルタントが教える成長経営のコツ

起業するとき最初の目標にするのが「年商1億円」というカベ。
やっとの気持ちで1億円を達成したとき、意外にも自分が想像していたよりも「成功した!」は言い切れないのが実情です。

その理由は利益にあります。事業の始めのころは売り上げを伸ばすことにばかり目が行き、会社の利益を増やしていくというところまで手を付けられない経営者が多いのです。また、更に成長するための戦略も簡単には見つからないのが現実です。

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次なる「年商3億円」のカベを超えるためには、1.利益を生み、2.持続的な成長経営の原則に取り組むことが不可欠なのです。今回は中小企業専門のコンサルタントに成長経営のコツを聞いてきました。
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数多くの中小企業の成長経営を支援している株式会社インターフェイス代表の樋口様に、黒字化経営を実現して拡大できる会社とそうでない会社の違いを伺いました。

株式会社インターフェイスとは?(樋口様ご紹介)
中小企業の経営コンサル歴30年、社員コンサルとともに支援プロジェクト1,200件を超える支援を行い、直近では全国150件の会計事務所に経営コンサルティングノウハウを提供し、企業様の黒字拡大・資金拡大・成長戦略を支援しているコンサル会社です。

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中小企業専門のコンサルタントから見た年商3億を超える会社と超えない会社の差


事例1:内装工事業A社の場合

内装工事業A社は会社設立4年目で年商1億円を突破されました。中堅ハウスビルダーの下請けで売上は順調に伸びています。しかし会社は赤字・・・。社長は元請にならないと黒字にならないと考え、銀行から借入をして住宅リフォームの店舗を出店する事を考えました。

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ところが競争の激しいリフォーム業界、店舗出店資金や販促コストもかかります。この部門でも赤字を出してしまい、更に資金繰りに苦しむ状況になる可能性が高い事がわかりました。そこで、まず本当に下請けで利益が出ないのか見直しをかけました。受注前の見積もりの妥当性、追加工事・変更工事の有償化、実行予算の作成、原価管理など、地道な黒字拡大の活動を展開し、半年が過ぎたころには下請けで十分利益が出る事が分かってきました。

そこで、一旦住宅リフォーム事業への出店は延期。下請けに専念して黒字を増やし資金を蓄積した上でリフォーム事業にチャレンジする事を決断しました。

今では黒字体質が定着し、資金も蓄積され、店舗出店の準備をしています。出店コストや赤字期間の資金も8割方自己資本でまかなえそうです。新しい事にチャレンジできる体質が出来上がりました。

本業が赤字か利益が少ない状態で借入をして新規事業に着手すると大変大きなリスクを伴います。新規事業は投資に加え、軌道に乗るまでの赤字合計額が資金負担としてのしかかります。それに借入返済が加わると本業を含めた全体で資金繰りが厳しくなり、失敗確率が高まってしまいます。

本業での黒字と資金を最大化する」これが成長経営の第1ポイントです。


事例2:消耗品卸売業B社の場合

消耗品卸売業B社は、年商1億5千万円。銀行からの借入もなく一見優良企業です。しかし、損益は2年連続赤字。取り扱っている商品に差別化要素もなく、価格競争に陥っており、黒字化の要素は見当たりません。社長は何とか新商品の開発や新事業の開発ができないかを模索していました。

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長年お付き合いしている顧客が多くありますので、その顧客のニーズを徹底的に調べ、一方で世界中の商談イベントに参加して新商品を探しました。幸い既存客にビジネスメリットを提供できる新商品が見つかり、日本での販売権を取得しました。テスト販売(お試し会)の結果顧客からの取り扱いのご要望が多く出て、立上げは極めて順調です。

本業の利益で得られた資金を蓄積するだけでは事業は陳腐化してしまい、徐々に会社は儲からなくなります。

リスクを負える範囲で新事業にチャレンジする」これが成長経営の第2ポイントです。


事例3:ウェブ制作会社C社の場合

ウェブ制作会社C社は、webマーケティングのコンサル力のある素晴らしい会社です。創業3年で年商は1億円を突破しました。見込客も多く、更に成長が期待されていました。

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しかし、突然3人の社員から「退職したい」との申し出がありました。事業の中核を担う大切な社員ばかりです。社長はがく然として「何が悪かったのか……」悩むばかりです。

意を決した社長は、退職希望の3人の社員とじっくりと話し合う機会を設けました。仮に退職するとしても本音を聞かせて欲しい。そういうスタンスでじっくり話し合いました。出てきた不満は2つ。仕事は好きだしやりがいもあるが、「方針がコロコロ変わり、自分たちの動き方がわからない」、「会社は伸びているが、自分たちの将来の年棒など先が見えない」

話し合いの結果、社長が会社の組織運営の改善を約束し、3人のうち2人は退社を思いとどまり、もう少し頑張ることになりました。社長は、会社運営のコミュニケ―ションの仕組みをつくり意思の疎通を図る、簡単な人事評価制度と賃金制度をつくり社員自身の努力で将来年棒を描けるシステムを導入など、地道な努力を続けました。今では年商5億円を超え、退職を考えていた社員2名も役員として活躍しています。年商1億円を超え、更に成長しようとする場合、社長ひとりの力ではとても難しいものです。

組織が機能し動く会社にする」これが成長経営の第3ポイントです。


年商3億円を目指すために、イマの事業を自分で診断してみよう

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