1on1とは？1on1ミーティングの目的と効果、導入のポイントと具体的な進め方の事例

1on1とは、1on1ミーティングの略で、上司と部下が1対1で行う対話型のミーティングのことです。
 
これまでの進捗管理や評価のための個人面談とは違い、

• 部下の育成のために行う
• 週1回から月1回程度の頻度で実施
• コーチング、ティーチング、フィードバックの要素を使い分ける
• フランクな雰囲気でフラットな立ち位置で対話しながら進めるミーティング

というのが特徴です。

まず、なぜ1on1ミーティングが注目されているのか？を見ていきましょう。

VUCAの時代

現代は「VUCA（ブーカ）」の時代と呼ばれるように、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）が高い、混沌とした世界情勢や、経済環境の急速な変化のスピードに適応していかなければなりません。

少子高齢化、労働人口の減少

日本は世界に類を見ないスピードで超少子高齢化社会が進展しています。労働人口が減少し、1人当たりの収入も伸びていないことから、全体として消費財の需要も減っています。このような中、商品やサービスでの差別化が難しくなり、これまで以上に従業員1人ひとりの工夫や能力の向上で企業の競争優位性を創り上げていく必要があります。

正解がないマネジメント

上記のような変化のスピードが激しく、不確実性が高く、国内市場が縮小していく時代のマネジメントには経験則が通用せず正解がありません。そこで、私たちは、個と組織が、既存の枠組みに捉われない発想で、想定外のことも起こりうるものと考え、自ら最適解を考え、スピーディーに市場環境に適応すべく行動して、検証、軌道修正をしていかなければなりません。

これらの経営環境下において、企業が1on1を導入するのは以下のニーズがあるからです。

• 常識に捉われない柔軟な発想で、企業を成長させたい、業績を向上させたい
• 既存の組織のコミュニケーションを改善したい、生産性を飛躍的に向上させたい
• 優秀な人財を採用したい、若手に活躍してほしい、マネージャーを育てたい、等

といった企業のニーズがあります。

一方で、社員個人としては、

• 自分らしく働きたい、能力を発揮したい、自分の長所を伸ばしたい
• もっと早く成果を出したい、働きやすい環境を作ってほしい、悩みや話を聞いてほしい、等

といった個性を伸ばす働き方へのサポートを求める価値観の変化があります。

マネジメントの現場では働き方改革が求められ、世代間の仕事に対する価値観のギャップが顕在化し、組織と個のあり方が改めて問われる中で、より個別に部下の状況に応じたマネジメントが求められるなど、マネジメントへの要請も変わってきているのです。
 
そこで、このような激変する時代の日本企業の生き残り施策として、1on1を取り入れグーグル、ヤフーのようなシリコンバレーの成長企業があたりまえのように取り入れてきた個の成長を促す、成長企業の教育と管理が一体化した成功手法を取り入れ、企業風土を革新して事業を成長軌道に乗せたい、という狙いがあるのです。

1on1ミーティングの目的確認とマインドセットの必要性

1on1ミーティングは、部下の成長を促進することが目的です。日本で先進的に1on1を導入したヤフーは、まず、上司の役割は、「部下の才能と情熱を解き放つ」ことだと定義しました。この定義は1on1の導入を成功させるうえで重要なマインドセットになっています。

1on1では、

• 部下の成長をサポートするために、
• 部下の現状を把握し、
• 部下の悩みや気づきを共有しながら、
• 部下の主体性や能力を最大限に引き出す

ことが狙いです。

これまで多くの企業で1対1のミーティングは、業務上の報連相（報告・連絡・相談）として、目標管理（MBO）、人事評価面談が行われてきましたが、主に組織のマネジメントシステムとしての機能が重視されてきました。そのため、多くの場合、上司から部下への一方的なコミュニケーション、業務の進捗管理や評価を目的としたオフィシャルな会議や面談になりがちでした。
 
部下の育成を目的とした指導も、研修やOJTなどのように上から下に教え育てるのではなく、1on1は部下が自ら気づき行動するサポートを上司がする、あるいは、上司よりも詳しく知っている情報やノウハウを部下から教えてもらいやすくする、というフラットな関係づくりにも役立ちます。

なぜ今の管理職は1on1ミーティングが苦手なのか

今の管理職の多くは、ミーティングで部下の話を聞くのが苦手です。上司から部下への指示がほとんどであり、就職氷河期を超えた世代間の断絶を経て、上司と部下の価値観のギャップも深まっています。そうした状況下でマネージャーになった世代は、部下は上司の背中を見て育つという文化で育っているので、マネージャー自身が、1on1のような上司と部下のコミュニケーションの経験が少ないのです。
 
プレイングマネージャーとして忙しすぎて、実際には部下とのコミュニケーションの時間がありません。しかし、部下には、指示を待つのではなく主体性を持ってほしい、と考えています。その主体性を発揮させ、部下自らが自分のエンジンで走ることができるようにするための仕組みが1on1であるとも言えます。

ヤフーが重視する「経験学習」と7：2：1の法則

ヤフーの1on1ミーティングは、部下の気づきや、業務を振りかえって内省し、経験を学びに変えること（経験学習）を支援するためのものだと言います。
 
経験学習については、7：2：1の法則が知られています。仕事上でどのように学ぶのが効果的かという割合を示したもので、7割が仕事の経験からの学び、2割が上司や顧客などからの学び、1割が研修や書籍からの学びという考え方です。座学で学び、上司からの指導で実践的に理解し、実際に自分の仕事を通じて経験を重ねていくことによって本当の学びになるのです。
 
たとえば、自分が経験した仕事で、うまくいったこと、うまくいかなかったことを振りかえり、それぞれ、なぜうまくいったのか？なぜ失敗して、そこから何を学んだのか？次はどうすればいいのか？を自ら考え答えを出すことが重要なのです。
 
毎日めまぐるしいスピードで目先の数字、仕事を追われることが多い中で、自分の経験から学んだことを、振りかえらず、アウトプットしないまま、新たな仕事に取り掛かってしまうと、個人の成長スピードは上がりません。
 
その際に、上司は、業務の報告、進捗管理ではなく達成・未達成を問わずに、「その結果をどう思う？」「私ならこう思った」というフィードバックをして部下の内的な気づきをサポートするのが役割なのです。

1on1を実施するとどのようなメリットがあるのでしょうか？波及効果も含めて考えてみましょう。

１．部下の成長が期待できる

 今まで述べてきたように、1on1の主な目的は部下の成長です。現状、多くの企業でOJTとして実際の仕事を通じた学びの機会が提供されています。しかし、一定の仕事の手順を学んだあとは、自分の仕事の仕方、時間の使い方を振り返り、どのように改善していくかというやり方、主体的な学び方は、誰にも教えてもらったことがない、という人が多いのではないでしょうか？まずは、部下が自分の仕事を振り返ることができるように習慣づけ、個と組織の業務改善を1on1でサポートしていくことができます。

２．部下との信頼関係が構築される

 人と人が信頼関係を築くには、お互いの価値観や生い立ちを知り、理解を深め、共感することが前提です。最近、優秀な部下ほど突然辞めてしまう、というケースが増えています。「部下の仕事はよくわかっている」と考えていても、部下のキャリアプランやライフプラン、価値観をどこまで理解できているか、部下がそう考える背景やルーツを理解しているのと、そうでないのでは、アドバイスできることも変わりますし、信頼関係の深さが大きく変わります。
 業務の報連相ではなく、部下の仕事に対する取り組み方や問題意識を聞く機会を増やすことで、お互いに警戒心が薄れて、相互理解が深まります。まずは、コミュニケーションの頻度が重要です。また、上司が「自分は思っていたより部下のことを知らなかったんだ」という気づきが得られたとき、より部下との信頼関係を深めるスタートラインに立ったと言えます。

３．マネージャーの育成にもつながる

 多くの管理職は、1on1を自分で経験したことがありません。部下の話の聞き方を学んだこともありません。1on1での体験を通じて上司も学んでいくことで、マネージャーの育成にもつながります。
 特に話を聴く力、気づかせるための質問する力は、コーチングに必要な要素です。あなたの話をしっかりと聞いていますよ、興味がありますよ、と傾聴することで、上司は答えを出すのではなく、否定せずに、まずじっくりと話を聞く。部下は、なぜそのように考えているのか？どうしたいのか？など質問をしていくことで、部下も自分の考えが整理できます。そのようにして、まずは上司に対して話を聞いてくれる、話してもいいんだ、という信頼感が得られます。詳細は「1on1がうまくいかない場合の対処法」に記載しますので参照してください。

４．マネージャーは部下の状況が理解できる

部下には様々なタイプがいます。優秀で成果が出せる部下、がんばっているけど成果が出せない部下、あまりやる気がみられない部下など、時間の変化とともに状況によっても変わってきます。こうした変化を1on1では上司が早めに把握できます。優秀な層には、業務が全社や部門の方針と合致しているのか、仕事に飽きてしまっていないか、会社に不満はないか、など優秀な層ほど、より高い視点で、全社的な視点をもって、問題意識をもってもらうようにキャリアとの関連付けを行っていきます。具体的には、全社的な課題を上司から部下に報告するなども効果的です。

５．部下の成長スピードが加速する 

自分で課題を設定して学んでいける部下もいれば、そうでない部下もいます。日ごとの業務経験から学べる部下と、学べない部下は、成長スピードの差が加速度的に開いてしまいます。また、1人の経験から組織の学びにすることができるようになれば、組織の成長スピードも加速します。

６．組織のコミュニケーションが改善する

1on1で普段からコミュニケーションをとっていれば、部下からも、上司からもお互いに声をかけやすくなります。部下からの報連相も増え、相談しにくいことも相談しやすくなるため、先手の対応が可能になります。1on1では成功・失敗から何を学んだか、今後、どうしたらいいか？ということを部下が自ら考える機会になるため、今後の対策として、失敗しそうなこと、リスクについても、部下が話しやすい状況を創ることができます。例えば、「先日の〇〇の件、どうなった？」という一言の声掛けがあるかないかで、上司と部下との関係、組織の雰囲気が変わってくることが実感できるはずです。

７．従業員にとって働きやすい環境が整備できる

上司と部下が話しやすい環境、風通しがいい空気ができれば、従業員は働きやすくなり、能力が発揮しやすい環境になります。部下は、自分と上司が1on1で対話をすることでこうした環境を自分で創ることができている、と捉えることができると、より主体性を発揮することができ、善循環になります。

８．企業の生産性が向上し、定着率も高まる

これまで述べてきたように、普段から1on1で上司と部下の信頼関係が構築でき、1を伝えて10が伝わるようになれば、業務効率が高まるだけでなく、リスクが事前に防止できたり、突然退職する、といった組織の生産性に大きく影響するような変化への対応が後手に回らずに済むようになります。
 
以上のように部下の成長をサポートする以外にも、1on1導入のメリットは大きいと言えます。

では実際に1on1はどのように進めればいいのでしょうか？

１．目的を明確にして周知する

 まず、1on1は部下の成長のための時間であるという共通認識が重要です。忙しいから、意味があるとは思えないから必要ない、という意見がでることもありますが、会社と社員の成長のベクトルを合わせるためにも、1on1の意義をしっかり伝えることが必要です。会議の名前も堅苦しいものではなく、気軽に参加したくなるような呼び方にするとコンセプトも伝わり、まずやってみようか、という動機づけにもなります。

２．ミーティングを設定する

会議に適した場所を選ぶ

 テーマに応じて、場所は社内であっても、社外であっても構いません。他人に聞かれたくないような話は２人きりの会議室、今後のキャリアについて自由に話をしたい場合はカフェ、ちょっとプライベートの件で相談といった話は公園のベンチなど、部下のタイプやテーマに合わせて自由に選びましょう。

部下と上司の都合のあう時間を設定する

時間は上司が決めずに、部下が上司の時間を確保する形にしましょう。外出が多い上司の場合、共有のスケジューラなどで1on1枠（候補日時）などを予め公開しておいて、部下が都合が良い時間に予定を入れるなどの方法でもよいと思います。

アジェンダ（テーマ）を決める

 できれば前日までに部下からアジェンダテーマを提出してもらいましょう。部下がアジェンダを自分で作ることで主体性が発揮され、また、自分の業務を整理して準備をすることができるので、その時点で何らかの気づきが生まれます。部下が自分で振り返りができるように習慣づけるためにも部下が上司に提出するようにしましょう。
 
アジェンダに決まりはありませんが、内容が自由に書き込める1on1ミーティングシート（フォーマット）を決めておくのも一つの方法です。
 何を話せばいいかわからないという部下には、たとえば、以下のように部下が自由に内容を決められるような基本的なアジェンダだけ設定しておく方法もあります。

• 目標に対しての現状と課題（10分）
• 自分の業務に対する振り返り（10分）
• チームや組織に対する気づき（5分）
• その他の相談事項（5分）、など

１回あたりの時間は、まずは１回30分以内、1時間以内といった時間枠を設定するケースが多いようです。部下が都合がつかなくなった場合、部下の準備ができていない場合や、特に新たな相談事項がなくても、振り返りは必ずするわけですので、必ず日程変更をして継続することが重要です。

３．ミーティングを実施する

まずは本題からではなく、雑談のようなテーマから入って、話しやすい空気をつくりましょう。ただの雑談だけになってしまう場合もあるので、部下の成長を促進させる時間になるような話題を投げかけてみましょう。

最近の業務の状況を聞く

業務の進捗そのものよりも、その業務によって学んだこと、成功要因、上手くいっていない理由などをどのように考えているかを部下が自分から話せるように進めましょう。否定や追及はせず、部下が現在の状況をどのように考えているか、今後どうしたらいいかを自ら考えられるような肯定的な質問をしましょう。

業務の振り返り

うまくいったこと、失敗したこと、それを次にどう活かすか、部下が自分で考えたことを話してもらいます。たとえば、部下の考えが具体的でない場合でも、まずは上司から提案はせずに、例えばどんな業務に使えそうか？いつ頃になりそうか？今後はどんな仕事をしたいか？何かできることはないか？といった、部下の考えの承認と、具体的に部下が成長できるイメージが湧くような質問と、その後のサポートをお互いに確認できるようにしておきましょう。

ミーティングの内容を振り返り、次回の予定を決める

1on1ミーティングの最後には、今日のミーティングの内容を振り返り、メモを残して、次回の予定を決めましょう。次回の日時、それまでにやっておくこと、今回の積み残し、次回までの新たな宿題など、定期的に継続させるためにも、仮の日程でもいいので日時を決めて宿題を出すようにしてください。ただし、宿題を出す場合は、宿題をやることが成長につながる理由を説明しておく必要があります。

４．共通の記録を残す

共通のログを残して、お互いの認識を確認し、次回以降の参考にしましょう。継続していくと、お互いに話した内容の変化がわかりますので、部下の成長の記録、上司のアドバイスの内容も後日確認できますので、お互いの関係が積みあがっていくことが可視化されます。

５．継続的に実施する

導入当初は1on1の効果を疑問に持つことがありますが、継続することで部下との普段のコミュニケーションの頻度や内容が変わっていくことが実感できるはずです。まず、何でも話していいんだ、と言う信頼関係、心理的安全が確保されると、部下はより自分の可能性を追求できるようになります。すぐにコミュニケーションの改善成果が出ることもあれば、業績に反映するには中長期的な取り組みが必要ですので、定期的に実施し、継続することが重要です。

１．トップ層を巻き込む

1on1定着の鍵は、トップ層が一貫して1on1の重要性を示し続けることです。そのためにはトップもマネージャーや部下に1on1を実施してもらいましょう。そうすることで、1on1の重要性が全社に理解され、組織全体のパフォーマンスを向上させることに繋がります。

２．OKRと連動させる

OKRとは、Objective Key Resultsの略で、企業全体、企業の部門、個人といった階層ごとに「目標（Objects）」を設定し、「成果（Key Results）」を複数決めて、人材マネジメントと連動させていく手法です。グーグルでは、到底達成できない目標をあえて設定し、組織として、あるいは個人として、こうなりたいという夢を描くことでモチベーションを高めパフォーマンスを向上させています。そのためOKR目標の達成率は100%でなくてかまいません。達成できそうにない目標に向けて頑張った結果、これまでの以上に成果が出た、という状況が創れることが重要です。この仕組みと1on1を連動させるとより効果的です。

３．マネージャー研修を実施する

当初はどのように1on1を実施すればいいか、マネージャーは手探り状態になります。また、継続していくと、マンネリ化したり、対応が難しい問題が発生してネガティブ意見が増えてくるとデメリットが目につくようになることがあります。そうした場合、導入にあたっては他社の事例を参考にして、自社にあった方法を検討したり、専門家のサポートが必要です。

４．社内にアドバイザーを配置する

導入がスタートしたらマネージャーが相談できるアドバイザーの役割をもったスタッフを配置して、相談にのってもらえるようにしましょう。マネージャー研修にはこうしたスタッフの養成も含まれます。

５．部下のタイプを理解する

1on1は部下の能力を最大限に引き出すのが狙いです。部下のタイプを理解したうえで、どのようなアプローチが効果的かを予め検討して部下と進め方を相談しながら始めましょう。

６．事前準備をする

部下が自分で振り返りができないと上司も準備ができません。お互いに時間の無駄にならないように、まず部下が振り返りできるようにアジェンダとスケジュールを決めて進めましょう。

７．継続する

当初はうまくいかないことも多々あります。しかし、まず実践しながら、自社にあったやり方を見い出していくことが必要です。そのためにも、推進部門が一貫した姿勢で取り組めるようにトップ層の理解と協力が重要です。

実際に1on1を導入しても、当初はなかなかうまくいかないこともあります。基本的な1on1のスキルがなかったり、間違った1on1ミーティングでは時間ばかりかかって効果が出ない、つい指示ばかりしてしまい意味がなくなってしまう、といったデメリットにつながってしまうことにもなりかねません。
 
1on1を経験したことがない多くのマネージャーは、部下からの話の聞き方、質問の仕方、対応の方法で戸惑うことがあります。まずここでは、成果に繋げるための入り口となる「部下との信頼関係を構築する」ために、部下の話を聞く、質問するための基本的な考え方と、具体的な方法について紹介します。

１．傾聴のスキル

部下の話を聴くという意味は、「聞く」＋「共感する」ことが重要です。相手に共感することができるように相手の話に傾聴する。そのためには、「姿勢」で聴く、「表情」で聴く、「口」で聴くという聴き方があります。

姿勢で聴く

姿勢で聴くというのは、体の向きや相手との位置を生かして聴く姿勢を示すということ。たとえば、1対1で正面から向き合うのは緊張感を感じますし、テーブルを挟んで45度の位置に座ると緊張感が和らぎます。

表情で聴く

表情で聴くというのは、相手の目を見たり、表情で共感を示すこと。真剣なテーマでは、しっかりと目を見る、あるいは、ほおのあたりに目を落とす程度でも相手に伝わります。話の内容、相手の感情に応じて、明るい表情、悲しい表情、生き生きとした表情で聴くなど感情にあわせて理解しようという共感の意志を示すことも重要です。

口で聴く

口で聴く、というのは、相槌を入れたりすることで、会話にリズムを生み出し、コミュニケーションを促進させることです。相槌には、同意（なるほど）、感嘆（へえ！）、疑問（本当？）などがあります。
時には部下の発言に対して反応に困るような場合があります。そうしたときには、「オウム返し」が効果的です。「じつはプライベートで~で辛かったんです」といった告白があって反応が難しいような場合は「そうか、~で辛かったんだね」と相手の言葉を繰り返すだけでも効果があります。さらに、話を促すような相槌には、「それでどうなったの？」「たとえばどういうこと？」といった相手の話の続きを聞きたい、という姿勢を示すと話が繋がります。

２．質問のスキル

では、次に、部下の思考を深めるための質問をするには、どのようなスキルがあるのでしょうか？質問の目的は、部下の思考を深めたり、答えを自ら導き出せるようにサポートするのが目的です。質問のスキルには、拡大質問、限定質問、掘り下げ質問、切り替え質問といった方法があります。質問ではありませんが、自己開示という方法もあります。

拡大質問

拡大質問は、部下が考えられる自由度の高い質問です。
たとえば、「〇〇さんは、将来、どういう仕事をしたいと思ってる？」「どんな仕事が楽しい」といった質問です。考える余地が大きいため、自分で考えを深めることができ、自分で納得しやすい答えが出しやすいのが特徴です。明確な答えが返ってこなくても、考えさせることが重要で、考える時間を与えて下さい。明確な答えが出てこない場合、次回までの宿題にして、期限を切って自分で整理できるように促しましょう。

限定質問

限定質問は、「〇〇さんは、マネージャーになりたい？」といったYesかNoで応えられるように質問です。単純に応えられるため、テンポよく話を進めるにはよいのですが、誘導するようにならないように、話の調子がつかめずにいるような場合に、時々アクセントのように使う程度にしましょう。

掘り下げ質問

掘り下げ質問は、部下の話を受けて、How（どのように？）、Goal（どのような状態に？）When（いつまでに？）、Who（誰の協力がいる？）といった5W1Hなどの視点で、部下が思考を進めていくことができるように促します。

切り替え質問

切り替え質問は、部下の思考を広げ、新しい考えを引き出すためにする質問です。たとえば、「それは、〇〇の視点で考えると、どうなると思う？」といった、新たな検討の切り口を提示して、視野を広げていく効果があります。他部署の視点、お客さんの視点など、外部の視点を示すだけでも、効果があります。

自己開示

自己開示は、自分の失敗話やプライベートのネタなど、相手に話しやすいように話題を提供するのが目的です。エピソードを5分以内で話す程度とし、部下の本音や価値観を引き出せるように質問のスキルを使って引き出してみましょう。
 
質問は、部下の気づきを促し、部下に自分で答えを考えさせるためのものです。ミーティングの場では部下が即答できない場合もありますので、次回の宿題にして自分で考えさせるようにするのもよいでしょう。

1on1で大切なことは、まず部下の話をしっかりと聴くこと。部下の考えに共感し、もっと部下が成長できるように支援することです。部下の本音を引き出し、信頼関係を構築していくために、まずこうした相互理解につながるコミュニケーションの量を増やしていくことが第一歩になります。
 
組織のパフォーマンスを向上させるために、部下の主体性、やる気を引出し、成長スピードを加速させる。部下との信頼関係が構築されて強い組織づくりにつながる。マネージャーも、そうした現場での「マネジメント上の業務経験」から学ぶことで、マネージャー自身も成長していくことができます。不確実性の高い時代に変化に柔軟に、果敢に対応できる強い組織になるような好ましい組織風土が醸成され、業績向上につなげていくという中長期的な取り組みでもあります。
 
先述のヤフーでは自社の課題を解決するために、まず「部下の才能と情熱を解き放つ」ことが上司の役割だと定義しました。貴社にも自社の課題を解決するための1on1の形がきっとあるはずです。まずは他社の事例を参考に取り組んでみて、すぐに成果につながらなくても、成果につながりそうな自社なりの方法を生み出しながら、段階的に進めていきましょう。
 
（参考資料）
成長企業はなぜOKRを使うのか？　ピョートル・フェリクス・グジバチ著（ソシム刊）
ヤフーの1on1　部下を成長させるコミュニケーションの技法　本間浩輔著（ダイヤモンド社刊）