2019年05月27日(月)2ブックマーク

上場企業の事業承継、その舞台裏に迫る! 〜アイザワ証券新社長・藍澤卓弥氏が、事業承継の先に見出す新戦略とは?

経営ハッカー編集部
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社会全体が高齢化する中、多くの中小企業でも経営者の高齢化が進み、後継者不足による廃業が大きな課題となっています。しかも廃業予定企業の4割以上が、今後10年間の将来性について「現状維持は可能」と答えていることからもわかるように、中小企業が事業を引き継がないことによる社会の損失は決して少なくありません(2016年2月 日本政策金融公庫総合研究所「中小企業の事業承継に関するインターネット調査」)。

こうした待ったなしの状況にある「事業承継」の問題について早めに対策を打つことは、事業を長く続けるためのカギとなります。特に、多様なステークホルダーが絡む上場企業の事業承継に目を向けることは、経営に携わる者にとって、大きな意味を持つはず。

2018年7月、創業100周年を迎えた上場企業・アイザワ証券(藍澤證券株式会社)が事業承継を実施しました。同社は事業継承に向けてどのような経緯をたどり、何を準備したのか。また新たに打ち出した経営方針や、2つの「X-D(経験デザイン)」施策とはどのようなものか。新社長・藍澤卓弥氏に聞きました。

目次

    上場企業を引き継ぐとはどういう体験か?

    ―藍澤社長は、お父様である藍澤基彌氏(現・会長)から会社を引き継いだわけですが、ご自身としては、いつ頃から“継ぐこと”を意識していたのでしょう?

    私は大学を卒業してから31歳でアイザワに入社するまで、野村総合研究所でSE(システムエンジニア)をしていたのですが、それまで全く会社を継ぐことを意識していませんでした。アイザワに戻ったきっかけは、ちょうど会社が上場する直前に父から「上場したらプライベートカンパニーではなく、パブリックカンパニーになる。そうなるとオーナー社長であっても自分の息子を簡単に会社に入れられなくなる。戻るなら今だ」と言われたことです。いろいろ悩みましたが、最終的には金融業に携わりたいという思いからアイザワに入社することを決めました。

    ただそのときも、SE時代に金融業界のシステム構築に携わった経験から、純粋に金融業を生業にしたいと思ったからで、その時点では事業承継を意識していませんでした。入社し、専務になったところで、当社が日本アジア証券を合併することになりました。その際、デッドラインの3日前に父から突然「社長として行ってこい」と。さらに就任前日に「これからは社長と社長という対等な立場になるのだから、思う存分、好きなようにやってみろ」と言われまして。そこで初めて“将来、アイザワ証券の社長になる”ということを本格的に意識しました。

    ―日本アジア証券を統合していく一番難しい時期でもあったと思うのですが…。

    そうですね。それもあって、父からは「毎朝、必ず報告をしろ」と。父とは家が近いので、父が毎朝家の前で私をピックアップし、車中で報告会を行いました。予算対比でどれくらい利益が出ているのか、問題が起きていないかなど、時間は40分、50分ほどでしょうか。私が日本アジア証券の社長をしている際に、個別タスクの中で一番時間を使ったのは、この報告会かもしれません。今にして思えば、このときの報告会が父の巧みな事業承継のひとつだったのかもしれませんね。

    ―グループ会社の社長として難しい合併の過程を見ていったわけですが、いよいよ本社の事業を引き継ぐという話が出たのはいつ頃だったのしょう?

    新社長に就任したのが2018年7月で、その4ヶ月前。父から突然「墓参りに行こう」と電話が来まして。どういう風の吹きまわしだなんて思いながら車を出して父を乗せて向かっていたら、突然父が「7月から社長をやれ」と。いずれ社長になるという意識はあったのですが、そう言われた時はびっくりして、思わず事故りそうになりました(笑)。

    というのも、実は昨年の7月というのが、まさに日本アジア証券の合併の期日だったからです。それに加えて会社が創業100周年を迎えるときで、イベントも目白押しでしたから、そんな中で「新社長誕生」となると混乱が増すだけだろうと思ったのです。

    ただ、昨年から今年にかけて証券会社各社で事業承継ブームが起きていて、当社以外にも中堅の有名どころが軒並み社長を交代しているんですね。父がその流れに感化された一面もあったかもしれません。

    新体制で打ち出した「人」重視のマネジメント手法
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