働き方改革は、内省と他者との対話から始まる～鎌倉マインドフルネス・ラボ株式会社 代表取締役 宍戸幹央氏に聞く

－近年の禅やマインドフルネスの状況についてお話しください

今、禅やマインドフルネスは、世界の企業経営者、学校教育者だけでなく、地域行政にとって大きなムーブメントとなっています。

産業界では、マインドフルネス研修を取り入れている企業は、Google、アップル、マイクロソフト、インテル、ゴールドマン・サックス、SAP、フォード、LinkedIn、Twitterなど、多数に上り、日本人が名前を知っている企業には大体入っているんじゃないかと言えるほどの活況ぶりです。

特に米国西海岸を中心とした企業が数多くマインドフルネスを実施しています。例えば、アップルでは、1日30分間、自由に瞑想をしてもいい時間が確保されているなど、企業それぞれにプログラムを持っています。

その中でもGoogleでは、チャディー・メン・タン氏が自社内で独自に「SIY」を開発しました。このSIY＝Search Inside Yourselfとは脳科学の成果を活用した、マインドフルネスにもとづくリーダーシップやパフォーマンス向上のプログラムです。

一方、ヨーロッパに目を向けると、世界のトップクラスのビジネススクールであるスペインのIEでは、グローバルな視点で、起業家精神の教育やリベラル・アーツを用いてイノベーションや組織の変革をもたらすリーダーを育成しています。こういった、リーダーシップ開発プログラムの中に、マインドフルネスが普通に取り込まれています。

昨年、海外のMBAを紹介するフォーラムがあり、私も登壇する機会があったのですが、その中で海外のデモ授業のプログラムがありました。ここでも、マインドフルネスを取り入れたものが紹介されていて、世界のリーダーシップ教育の重要な要素となりつつあることを実感しました。

－世界的にマインドフルネスの浸透が進んでいるのはなぜでしょうか？

欧米ではマインドフルネスを科学的に解明していこうという志向が強いです。脳科学や心理学のみならず経営学におけるチームビルディングなどもすべてデータを取りながら検証をしていく。よって、その中でよい結果が出れば積極的に取り入れてみようとなるのです。

さらに、浸透が加速化している背景として、もともとマインドフルネスは宗教の一つである仏教用語の英訳であり、宗教性を含んでいたものなのですが、GoogleのSIYのように科学的に実証された部分を上手く切り取って、誰でも抵抗なく参加できるようにしたということが大きいです。

Googleのチャディー・メン・タン氏はWisdom2.0というマインドフルネスの国際カンファレンスの立ち上げにも関わり、マインドフルネスの普及にも大きく貢献しました。ここに世界のマインドフルネスの実践者や、関心のある企業が集まっています。こういったコミュニティで発表された成果を企業が社内に持ち帰り、実践していることでも、広がりを生み出しています。

さらに遡ると、シリコンバレーのある米国西海岸では、1960年代からヒッピー文化の中で自然に、禅が取り入れられてきました。中央集権型ではなく、個を生かし合う社会づくりに禅が合っていたということだと思います。また、マインドフルネスの効果を1970年代後半には、実証している人もいました。例えば、マサチューセッツ大学医学大学院のジョン・ガバット・ジン教授はマインドフルネスを臨床的技法として体系化しました。

少し飛びますが、２０１1年頃になると、ハーバード大学などからマインドフルネスの効果を脳科学から裏付ける成果が発表されるようになり、瞑想すると脳の中で記憶や自己意識、同情心、考察などの活動に関係していると言われる海馬部分の灰白質の密度が高まってくるなど、瞑想が脳に良いというデータが次々に出てくるようになった。

また、グローバル・リーダーの中ではもともと瞑想をしている方々もいました。スティーブ・ジョブズは有名ですが、AT・カーニーの日本法人会長である梅澤 高明氏なども、30年間毎朝、瞑想をしているそうです。欧米企業の経営者、文化人の中で瞑想を日常的に行っているという人は枚挙に暇がありません。

－マインドフルネスの原点はもともと禅にあるのでしょうか？

もちろん、禅にもつながりはありますが、チベット仏教もあれば、ヨガもあり様々な流れがあります。ただ元は、上座部仏教の八正道が原点です。八正道とは悟にいたるための８つの徳の実践で、この中の一つ、正念の念の文字の英訳がマインドフルネスなのです。

念とは意識の状態であり、正念とは観察によって今の自分に気づくということです。瞬間瞬間の自分に気づいていくために瞑想の実践が必要だということですね。

－マインドフルネスは禅からの流れもあるということですが、肝心の日本で広まっていないのはなぜでしょうか？

私は、もともと禅文化をもっている日本において、明治時代の近大化の流れの中で、教育の土台が大きく変わってしまった事が大きいと思っています。直接的には明治維新後に、国家の統治戦略として国家神道を徹底するため、廃仏毀釈を行ったことです。これ以降、教育の場としての寺の機能や仏教文化が失われました。

その後日本人は、工業化社会の中で追いつけ追い越せと、富国強兵政策で世界の大国を展望しようとする動きに取り込まれ、トップダウン型国家の中で、上のいうことにある意味愚直にしたがうような教育や文化が形成されてきたように思います。結果、工業化には成功し、経済的には豊かになったという良い面もありますが、心の問題を問うことがすっぽり抜け落ちているというのが今の姿です。

もちろん、日本でも松下幸之助氏や稲盛和夫氏など、あたりまえの感覚で瞑想に取り組む人はいて、企業でも座禅を組むという研修は普通に行われていた面はあります。

ところが、平成になると、オウム真理教の事件や、科学的な根拠のないスピリチュアルブームもあり、これらがネガティブなインパクトとなっています。よって、未だスピリチュアル的なものへの拒否感が大きいです。しかし、海外から情報が入ってきて、ようやくこれがプラスイメージに戻りつつあるということですね。

このように日本は遅れをとっていて、マインドフルネスの科学的な成果を本格的に実践に取り込んでいるわけではないので、未だ昔の合理性追求の呪縛にとらわれている面があるのではないかと思います。

－企業の問題認識をどのように受け止められていますか？

働き方改革といっても、単に時間短縮でワークライフバランスを充実させるという話ではなく、働くことをもっと創造的なものにしなければなりません。しかし、現実的には主体的に何かやらなければと思ったとき、そのやり方がわからないのです。多くの企業がイノベーションを起こせなくて、既存の枠にとらわれたまま苦しんでいます。

私が接する様々な企業を見ていても、まずは、表面的な部分では行政的指導によって、過去の枠組みで、働き方を効率の問題ととらえ、働く時間を短くしようという取り組みが多いです。また、多様性を意識せねばならないといったときに、ダイバーシティへの対応メニューの種類と量を増やして、それを目標として立て、やったような気分になっている。そもそも何のために働くのかといった意味合いの定義や意識の持ち方が定まっていないのではないでしょうか。

もちろん、もう一段深く考えていて、これを機会にイノベーションをしなければという問題意識の企業もあります。この場合、各自が主体的にリーダーシップを発揮するようにしたいと考えます。しかし、主体的にならないといけないから、主体的になったとしてもそれは、本当は主体的ではありません。外圧的に主体的にしようとしても主体性は生まれないのです。

このとき、何々すべき論で、コントロールしようとするのはかえって逆効果です。なぜかというと、これだけ情報がオープン化、透明化することで嘘がつけない社会になってきた。そして、個人として様々な生き方の選択肢が生まれる中、企業に言われたことをやっているだけでは必ずしも幸せになれないことがはっきりと見えてしまっている。このような状況では上から言われたことに愚直に従えず、管理しようとしても反発したくなるだけだからです。

マネジメントの在り方として、合理的に意思決定し、上意下達的に伝える方法ではもはやコントロール仕切れません。本質的に、企業とは何か、創造すべき社会的価値は何かを再定義し、個々の従業員の生きる意味の発見、個と全体の融合によってはじめて有機体としての組織が活力をもって動き出すということです。つまり経営者や幹部が本気になって取り組まないと、本質的な働き方改革は難しいと思います。

－実際に、マインドフルネスに取り組まれた企業はどのような問題意識で始め、どのように変わっているのでしょうか？

例えば、創業80年のある電機部品メーカーでは、歴史も古くイノベーションが起きにくくなっていました。昔の研究開発の産物はあるものの、今後の発展のためには事業部門の相互シナジーの追求や、新しい発想が必要とされていた。そこで、若手のポテンシャルを生かしつつ、中間マネージャーとの連携を強めたいといった問題意識がありました。

そこで、まずマインドフルネスを土台にした新人研修からはじめたところ、新人が意欲的にアイデアを出し始めました。そして、新人が考えたこれらのアイデアを、次の年の新人研修プログラムに落とし込むということをやっています。実際に、新人が現場に配属されてみると、それぞれの事業部や、工場で活発に動き出していて、「うちの若手は最近どうしちゃったの？」などと、現場にも驚きと気づきを与え、組織の上位階層にイノベーションマインドを引き起こす空気が出来つつあります。

また、あるメディア系のIT企業では、一生懸命頑張る文化はあるものの、働き方改革によって、若手を早く帰らせると、中間管理職にしわ寄せが行き、マネージャーが疲弊していくという状況がありました。その弊害として、若手から見ると管理職になりたくないという意識になり、全体の活気が失われているという事態となっていました。

そこで、今までのガンバリズムで疲弊するのではなく、もっと柔軟な、新しい発想が出てくるようにチームビルディングを行い、本音で対話できる企業文化を作りたいと考えるようになりました。

この会社では、鎌倉で座禅を組み、チームの対話を促進していくというプログラムに取り組んでいます。一つの部署でやると、良いコミュニケーションが生まれ、他の部署でもやりたいとの声が上がって、組織内に広がっていく中で、好ましいチーム内対話が生まれてきている状況です。これにより、単なるガンバリズムではなく、自発的に動く組織が出来てきました。

ところで、なぜ鎌倉なのかというと、座禅しながら対話を重ねる時、自然とは何かをとらえる力が必要なのです。東京にいると自然を感じる力が弱まっているので、リトリートする必要があります。海と山がある環境で、静かに自然を感じることが、感じる力を回復し、思考力の土台になっていくからです。

－組織作りというときにどのようなアプローチになりますか？

私の場合、主体的に動く「学習する組織」を作るために、マインドフルネスを土台に組織を支える従業員の「内省と対話」を促進する活動をしています。

MITのピーター・センゲが広めた「学習する組織」理論の５つのディシプリンの中に、メンタルモデルというものがありますが、そこを掘り下げていく形になります。

メンタルモデルとは、我々の心の奥にある固定観念です。固定観念は心の奥深くに存在するため、周囲から非常に捉えにくいものであり、自分でさえも気づかず、また無意識的で認識できないことが多いものでもあります。

我々はこのメンタルモデルを通して、目に見える出来事の認知や対応をしています。そのため、個人あるいは組織の変革や成長は、このメンタルモデルを認識し、変化させることが極めて重要になります。

したがって、このメンタルモデルを認識し、変革させるため、マインドフルネスを土台に「内省と対話」を行っていくということになります。

－内省とはどのような取り組みなのでしょうか？

内省とは、自分とは何か、とともに自分の世界観を理解するということです。内省をしていくと、自分が限定された固定観念の中で生きていることに次第に気づいていきます。また、今まで気づいていなかったことや、無意識レベルでも反応している身体も含む自分というものに気づきます。まずは、こういった常に振り返るスタンス形成を行っていきます。それには瞑想の時間を取ることが必要となります。

そして、自分と関係ないと思える現象や、他者との絡みから生ずる現象に対して、いかに主体と客体を分離しないで自分事として振り返るか。また、一方では自分の可能性を広くもったうえで振りかえるか、ということが重要です。

イノベーションや、主体性の発揮の観点からは、内発的な動機が重要です。例えば、スティーブ・ジョブズは、高校生の時から禅に取り組んでいたわけですが、マーケティング理論からiPhoneを作り出したのではなく、自分で本当に作りたいものを形にいったものがiPhoneだったということです。瞑想によって、内なる情熱に気づくと、それを具現化し、伝えていこうという意識が湧出してきます。まずは、その情熱に気づくことが重要なのです。

－内省のための瞑想のやり方には手順があるのでしょうか？

やりかた自体はそれほど難しいことではありません。ステップにわけると以下のようになります。

 

ステップ１……一日の出来事の振り返り。現象に対して反応的に生きているだけでなく、心と身体に生じた経験や感覚を詳細に振り返ります。

ステップ２……自分軸で、なぜそれが起こったのか、原因を分析をするという振り返りを行います

ステップ３……他者や環境に原因があって生じた、自身に関係ないと思われる事象においても、自分が当事者であったならどのようなことが可能であったのかを振り返ります。

 

これによって、自分とは何か、自分の世界とは何かを見つめていきます。

－次に、対話とはどのようなものでしょうか？

内省によって、それぞれの自分、自分の世界というものが見えてくるのですが、同じ事象を見ても、100人が100様にとらえるように、それぞれに自分が気づかない固定観念が存在していることになります。これを異質な他者の意見を聞くことによって、自分が認識する自分と世界そのものが、独りよがりの固定観念に他ならないことに気付いていくわけです。

その他者の意見と、他者の意見の背景にあるものに気付きながら、また内省を行う。そして、また対話をするといった形で繰り返すことによって、本当に自分のやりたいことや、チームとの関わりがどういう状態であればよいのかが見えてくることになり、協力しやすい関係や信頼感が次第に生まれていきます。

これが企業経営者やマネージャーであれば、同時に企業とは何なのかということを内省し対話していくことになります。何のための会社なのかと考える時、地域社会や自然、地球環境の中にある、わが社の営みといったものが見えてきます。実体経済から離れた行き過ぎた金融資本主義の崩壊が叫ばれる中、ポスト資本主義のあるべき姿や、社会構造が大きく変わる中での自社のミッションが見えてくるということになります。

これによって、内省と対話を通して、意識が地域社会、自然や地球環境など社外にも及ぶようになり、対話が組織を越え、外に出ていくというプロセスに至ります。

－対話が外に向かっていくとどのような変化になるのでしょうか？

最後に、もう一つ例をあげると、四国にヨーグルトやアイスなど乳製品の流通、宅配をやっている会社があります。この会社は、地域の活性化や高齢化社会における流通業や、宅配の在り方をどう本質的に形作っていくかという取り組みの中で、内省と対話を実践しています。

最近、同社の社員の方々は、地域社会や顧客との対話によって、固定観念を取り去りつつ新しい取り組みや、新規事業への挑戦をするようになってきました。腸内細菌や、健康豆知識をFacebookに載せ、地域とのつながりを作りはじめたり、こういう想いで、地域社会である四国全体を元気にしようというメッセージの発信をしはじめたのです。

そして、子供のお仕事体験会など、地域の飲食店とコラボした企画をどんどん若手が提案し実施するようになってきています。この会社は「安心・安全な商品の提供を通して豊かな地域社会づくりを応援します」ということを理念として掲げており、文字面だけでなく、その実践の在り方が見えてきて、社員のモチベーションが上がっているということです。

瞑想による、内省と対話を深めて、固定観念を取り去っていけば、多様な他者への尊重が生まれ、相手との距離感、境界線がだんだんなくなってきます。そして、あたりまえに地域社会や自然、地球環境に対する意識、そしてそれらへの共感が目覚め、より自分事として地域に貢献しようという自発的なマインドが醸成されてくるのです。このように、組織を構成する個々人が内発的に変わっていくことが、本質的な働き方改革だと私は考えています。

－ありがとうございます。マインドフルネスが働き方改革に直結するものであることがよくわかりました。

＜プロフィール＞

宍戸幹央（ししど　みきお）
鎌倉マインドフルネス・ラボ株式会社 代表取締役
一般社団法人Zen2.0 代表理事
一般社団法人 21世紀学び研究所 理事

東京大学工学部応用物理物理工学科卒業、同大学大学院新領域創成科学研究科 修了。日本IBM株式会社を経て、企業の人材育成を手がけるアルー株式会社の創業期に参画。大手企業のグローバル人材育成から管理職研修、若手層の研修など幅広い分野の企業の人材育成に講師部門の立ち上げ責任者として関わる。独立後、株式会社イノセンティブ取締役を経て、鎌倉マインドフルネス・ラボ株式会社を立ち上げ代表取締役に就任。現在は、「企業向けの組織開発および人材育成」の活動とともに、2019年度のZen2.0の準備および、早稲田大学日本橋キャンパス
WASEDA NEOのコーディネーターとして経営者向けのリベラルアーツ講座の企画に取り組む。また、禅とマインドフルネスを媒介として、心とテクノロジー、東洋と西洋思想の融合を図りつつ、地域と学び、その実践による産業創造といった、鎌倉全体をイノベーションのキャンパスとする構想を推進中。
撮影場所：早稲田大学 日本橋キャンパス WASEDA NEO