2019年08月14日(水)2ブックマーク

良い社長でありたいと思う心が組織停滞の元凶!?スマートに成果を上げるためのマネジメント法とは

経営ハッカー編集部
シェア0
ツイート
ブックマーク0
後で読む

かつて、経営学者アルフレッド・チャンドラーが提唱した「組織は戦略に従う」という命題の通り、戦略の成果を上げるには組織の設計が重要な意味を持ちます。その中で、実際に企業にとって組織の動態を形成しているものは何かといえば、経営陣と社員の間でなされる日々の指示、結果報告などのコミュニケーションと言えるでしょう。コミュニケーションは軽く捉えられがちですが、方法を一歩間違えば、最悪の場合「組織崩壊」につながってしまうこともあります。反対に、正しい組織内のコミュニケーションは企業のスムーズな発展を可能にしていきます。

昨今、One on Oneミーティングが推奨されるなど、上司が部下に時間を割いてやる気にさせる、コミュニケーション冗長化のマネジメントが流行っていますが、それに異を唱えロジックによるスマートな組織マネジメント法として注目を集めているのが「識学」です。人間の意識構造に着目した独自の理論をベースにした組織マネジメント理論「識学」メソッドは、経営者にとっては目から鱗のマネジメント手法と言えるでしょう。『常に良い上司でならなければいけない』という考え方こそが、会社や部下の成長を止めてしまう」と株式会社識学の代表取締役社長、安藤広大氏は指摘します。組織の生産性を高め、本当に社員のことを思う組織マネジメントとはどのようにあるべきなのか?この度、 安藤氏に伺いました。

目次

    経営陣が部下に迎合しすぎているのが問題

    ―まず、創業の背景を教えてください。

    「識学」は、創始者の福冨氏が20数年前から研究を始めたもので、企業が優秀な人材を集めることが難しい中、どのように人を戦力化していくのかを考え、人間の意識構造に着目して、臨床を中心に作ってきた独自の理論です。私が識学について学んだのは、6年半前。友人の勧めでセミナーを受講してみたところ、これは実践する価値があるぞと直感したのです。

    当時、私はジェイコムホールディングス株式会社(現ライク株式会社)を退職した後、半年間ほど次の会社に在籍していました。学んだ識学を実際に組織運営に試したところ業績が伸び、非常に手応えを感じたのです。そこで、識学の講師として独立し、私が指導する識学導入企業3社がすべて業績を上げたため、識学の有効性と汎用性を確信したというわけです。さらに「識学をより広く日本に普及させなければ」という思いから、2015年3月に株式会社識学を設立しました。

    ―どのような事業を展開されているのですか?

    簡単に言うと、識学を基本メソッドにしたマネジメントコンサルティングと組織運営を支援するプラットフォームの2種類のサービスを提供しています。コンサルティングは基本的に、経営者や幹部層に対してマンツーマンで研修を行い、マネジメント層と現場の意識のズレを修正して、組織のパフォーマンスを改善していくものです。また、2018年3⽉から本格的にスタートしたプラットフォームサービスでは、現在ウェブ上で顧客の識学実践を⽀援するクラウドサービスの拡充に力をいれているところです。主な顧客層は、従業員数が⼤きく変化していたり、従業員定着率に課題を抱えていたりする成⻑フェーズの中堅中⼩企業ですが、今後は大企業への浸透も視野に入れています。

    ―識学メソッドを実践してこられた中で、日本の企業の組織マネジメントにおける問題点は何だと感じていますか?

    一番の問題は「経営陣が部下に迎合しすぎている」という点です。本来、経営陣と部下は見るべき視点が違い、そこを同じにしてはいけない。どういうことかというと、社長の仕事は、未来に目を向けて業績を伸ばすことで、結果的に部下の幸せに繋がる環境をつくっていくことです。だから今その瞬間において“良い上司”である必要はないのです。つまり社長の仕事は未来へのコミットこそが最重要課題で、部下が今抱えているストレスの緩和ではないのですね。

    しかし、今多くの社長は「良い上司にならなければいけない」と思い込んでいます。そこで、部下のストレス解消のため悩み事の相談に乗ったり、頑張っている姿勢を評価したり、部下のモチベーションを上げるために時間を費やしたりします。しかし、それは突き詰めれば社員のことをよく見てくれている良い社長だと思われたいという心の現われに過ぎないのです。

    この結果、努力する姿勢は見せるが成果を上げない社員が出てきたり、モチベーションを上げてあげないと動かない社員が出てきたりするのです。このようなマネジメントを続けると、社長が社員に接する時間がますます増え、その割には業績が上がらないということになってしまいます。

    ではなぜ、そうなるのかというと働くことに対する社員の意識がズレていることを容認していることが最大の原因です。「会社は顧客に対してサービスを提供することで対価を得る」だから、社員に給料を払うという事実に対し、部下は「会社から給料がもらえるから仕事をする」という認識のズレを持っています。つまり、社員は給料がもらえることが仕事の前提になっているので、褒めたりモチベーションを上げようとしたりする必要がでてくるのです。

    つまり、肝心のそのズレを修正せず、良い社長と思われたいための努力を行っていることが大いなる無駄を生み出しているということになります。そこが大きな問題だと言えるでしょう。

    シェア0
    ツイート
    ブックマーク0
    後で読む

    この記事の関連キーワード

    ボタンをクリックすると、キーワードをフォローできます。

    関連する事例記事

    • インタビュー・コラム12月06日経営ハッカー編集部

      戦略は名刺に宿る!? Sansanを活用した、BtoBマーケティングに必須のABMとは

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム12月05日経営ハッカー編集部

      会計システムは経営の意思決定のためにある。事業拡大に耐えうる仕組みづくりにfreeeが寄与

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム12月05日経営ハッカー編集部

      週1振り返りで仕組み改善し、バックオフィスの社員が事業に伴走できる時間を創出。堅守速攻、組織構築の舞台裏

      0ブックマーク
    • インタビュー・コラム11月25日経営ハッカー編集部

      震災を乗り越え、事業創造拠点として東北をリードするMAKOTOグループ代表竹井智宏氏の挑戦

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム11月22日経営ハッカー編集部

      バチェラー2から「ハイブリッドサラリーマン」へ。ハイブリッドサラリーマン1万人化構想を小柳津林太郎さんに聞く

      1ブックマーク
    関連記事一覧