2019年10月21日(月)2ブックマーク

今、日本企業に求められているOKRとは?~OKRの神髄を知るピョートル・F・グジバチ氏に聞く

経営ハッカー編集部
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プロノイア・グループを率いるピョートル・フェリクス・グジバチ氏は、ポーランドに生まれ、モルガン・スタンレーやGoogleをはじめ、数社の外資系企業で日本やアジアを舞台とする事業に携わってきた。日本在籍は19年に亘り、グローバルな視点から日本企業の良い面や悪い面が俯瞰できる。
 
日本企業の人材マネジメントの問題として、ピョートル氏が指摘するのは 仕事を評価する際に、時間で評価し、結果で評価しないことだ。頑張って長時間働いている姿勢が評価されるので、頑張っているふりをする社員が増え、肝心の成果が上がらない。
 
ならば、結果評価をしっかりやろうとKPIやMBO(Management By Objectives=目標管理制度)によるマネジメントを徹底すればよいのかというと、それもまた違う。トップダウンでPDCAを厳密に回す運用法では、ルーティンワークの精度は高まれど、何も新しいものは生まれない。今や、先の見えないVUCA時代、そもそもPの目標設定自体が問題となっている。
 
そこで必要となってくるのが、OKR( Objectives and Key Results)だ。チャレンジングな目標をたて、社長が思いつかないアイデアを社員がどんどん出していく。その結果イノベーションを生み出し、業績が上がることで社員が評価され、会社へのエンゲージメントが高まり、企業価値が向上するという好循環を生み出せるのがOKRの強みだ。
 
しかしOKRの運用は簡単ではなく、誤解も多い。そこでGoogleでOKRと出会い、プロノイア・グループとして多くの日系企業に対してOKRの導入を支援してきたCEOのピョートル氏および、COOの星野珠枝氏に、日本企業の課題や、正しいOKRの運営ポイント、そしてOKRによって企業はどのように進化できるのかについて聞いた。

目次

    変革期にある日本企業の人材マネジメント

    -まずはピョートルさんからご覧になった日本企業の強みと問題点を教えてください。

    ピョートル:日本企業の社員に対してのフィロソフィーには素晴らしい点があります。たとえば終身雇用制度は、社員とその家族の生活を一生守り続けるという考え方なので、その心意気にはロマンチシズムすら感じます。しかしその一方で、心理的安全性の確保された場づくりや、社員をしっかり育む風土がありません。また、メンバーシップ型でゼネラリストを育成していくというのはよいのですが、社員のウェルネスや成長、自己実現などをサポートしていく仕組みが欠けています。社員が自分のスキルを活かせる部署に異動してパフォーマンスを上げたいと意欲を燃やしても、人事に口を出せず異動できないなど、自己実現の場がないのです。

    -とは言うものの、今や旧態依然とした日本企業は減ってきているように感じます。日本的経営のキーワードであるピラミッド型のマネジメントや終身雇用制、年功序列も変わってきているように感じます。今はちょうど過渡期にあるのではないでしょうか。

    ピョートル:そもそも日本では管理職のマネジメント力が弱いですね。人を育み、結果を評価するのが本来、あるべき姿なのに対し、頑張る姿勢が評価の対象となり、年功序列で出世の順番が決まったりします。しかしOKRをしっかり運用している組織ではパフォーマンスで評価され、年齢を問わずに出世できます。

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