2020年03月17日(火)0ブックマーク

CTOから見たスタートアップの課題とは?~GROUND株式会社小林孝嗣CTOに聞く

経営ハッカー編集部
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CTOの役割を定義することは難しい。企業全体の技術戦略を担い、先端的なアルゴリズムの創出や、システムプロダクト開発の指揮、あるいは社内システムを統括する・・・など各社毎に違う。さらにGROUND株式会社におけるCTO小林氏の担う役割は広く、深い。このGROUND社とは“Intelligent Logistics®”の実現を目指して、物流領域における世界の最先端テクノロジー(LogiTech®)に基づく革新的ソリューションの提供を行う企業だ。物流ニーズの高度化や多様化、配送短期化、人件費や運送費の高騰など、物流業界の抱える課題に対し、同社はさまざまなテクノロジーを用いて解決していくことを目指している。そこで、小林氏はAIやロボティクスといった物流の新しいテクノロジーからだけでなく、マーケティングやデータサイエンスなど従来にない視点からも物流を見直し、テクノロジー基軸でイノベーションをリードする役割を担う。今回、直接間接に9社のスタートアップ含む事業に関わってきた異能のマルチテクノロジスト小林氏に、自社内外のスタートアップの課題とその解決法について聞いた。

 

目次

    変化する物流とGROUNDの事業内容

     

    -まずGROUNDの事業内容を教えてください

    物流業界と言えば3K(きつい、汚い、危険)というイメージがありますが、その根底にあるのは物流が労働集約型産業から脱皮できていないという問題です。そこで、人に依存する状態を変えなければならない、という時に2つのアプローチがあります。一つは機械を入れて自動化できる部分を自動化するということ。もう一つは人の作業を効率化するということ。これらが両軸になっています。
     
    資金が潤沢にある企業は最先端の物流システムで、全自動化するための機械を入れようという話になる。しかし、このように余裕のある企業は実際には限られていて、多くはそういった先進企業のフォロワーなのです。将来機械を入れて全自動化するまでは、一部を自動化するハードや、省人化するためのソフトを入れましょうということになる。そこで、ハードとソフトを連動させることが求められるわけです。これに、人の作業も絡まってくることになるので、全体的なインテグレーションが必須となります。
     
    この時我々はハードとソフトだけでなく、言わば潤滑油のような役割を果たします。GROUNDのビジネスを簡単に言うと、ハード、ソフト、オペレーションの三位一体的な専門性と独自の知見で物流をサポートしていく事業ということになります。

    -物流業界はどのように変わってきているのでしょうか?

    現在、日本の小売業におけるEC化率は7%弱といわれます。米国では14%弱で、その4割のシェアをAmazonが占めています。色々な見方はありますが日本の物流の市場はB2B/B2C合わせて360兆円あるといわれ、倉庫での作業に相当する部分が物流の4割を占めます。また、全体に占めるB2C市場規模の割合は5%とまだまだ小さいです。しかし、ユーザー数でいうと一般生活者や一会社員などBtoCは圧倒的に数が多いため、彼らのニーズの変化が実質的に物流を動かしていくといった傾向があります。そうした声が技術面の革新につながっていくのですね。
     
    BtoCの物流は、少量多頻度多品種の配送が基本で、マス物流をベースにしていては機材面でも人の判断能力面においても、そのままでは対応できません。そこで、社会ニーズの変化に合った物流が必要となってくるわけなのです。パレットからケース、ケースからバラ商品単位のデリバリーに変わり、その結果、物流倉庫は多様なモノが多様な単位であふれてしまい、どこかで整理整頓する必要が出てきた。メーカーが倉庫機能を強化するという考えもありますが、メーカー1社では個々人の物流ニーズはまかないきれません。
     
    物流の特徴は、他業種と対比するとよくわかります。ソフトウェアだけのビジネスであれば、オンラインマーケティングのように空間の制限がありません。前職でアイ・エム・ジェイにいたとき、デジタル広告の最適化の仕事をしていたこともありますが、コンテンツをいくらでも入れ込める。一方、物流においては限られた物理的な空間をどう活用するかが課題になってくるのです。
     
    従って、〝一番価値の高いものを何個置きますか?″、〝よく出荷されるようなものをどれくらい置きますか?″、〝どういう流れで多く出荷しますか?″といった、モノのストックとフローを合わせて考えることがポイントになります。重要性と頻度を考え、モノをどこに持ってくるのかという戦略が必要となってくるのです。
     
    昔は大まかに予測しながら、大雑把に仕入れて、パレットに詰め込むという物流が一般的でしたが、次第に小さく仕入れて小さく出すというように変わってきた。最近ではBtoCのECによる商流が劇的に増えていて、多品種、高頻度の物流になり、人間が頭で管理できるレベルを超えました。こういった状況下でAmazonが最先端の物流手法を持ち込み、顧客ファーストを謳いながら他を圧倒しているという現状です。

     

    CTOとして物流の変化にどう立ち向かうか

    -GROUNDの組織体制やミッションは?

    一方、私が直接マネジメントしているプロダクトディベロップメント部は、WMS(Warehouse Management System:倉庫管理システム)といった物流システム、データエンジニアリングやデータサイエンス、マーケティングやファイナンスにおいて豊富な経験を持ち、国内外の最新のテクノロジーに関して幅広い知識やネットワークを有している多国籍部隊になります。こういった新旧の強みを合わせて物流を変えましょうというのが、我々の全社ミッションになります。

    -GROUNDで求められている役割を教えてください。

    私が経営チームの一員として果たすべき役割は、物流に新しい視点を持ち込み、イノベーションを起こすことです。私自身は、学生時代に大手物流企業で数年バイトした経験があるくらいで、倉庫や配送の経験はなく、もともと携わった業務分野としては経理・財務、内部監査、金融、営業・マーケティング、システム開発、業界で言うと製造業、業務および経営戦略コンサルティング、農業、事業投資に携わってきており、GROUNDで国内外合わせて9社目になります。
     
    これまで様々な立場で、テクノロジーが産業をどう破壊していくかを見てきました。物流は〝まだ手が付けられてない中でどうするか?″という問いを突き詰めることだと感じています。つまり、今までにない俯瞰的かつ異なった見方で、新しい息吹を入れ、技術戦略や組織戦略を立て実行するというのが私の役割ですね。

    -宮田代表との出会いは?

    特段のドラマがあるわけではありません。宮田からたまたまLinkedInで連絡があり、会ってみて話を聞いてみると、これは面白いと思ったということです。宮田自身には、私にアプローチしようと思った理由は未だ聞いていませんが(笑)。

    -そこに至るまではどんなことをされていたのでしょうか?

    大学時代に遡ると、刑事政策・犯罪心理学を専攻していて、もともとは青年の犯罪者を更生させる国家公務員の保護観察官になりたかった。しかし、それがかなわず、地元に戻って就職しようと考えた時、〝石川県・就職″というキーワードで検索すると、1999年当時、一番頭に出てきたグローバル展開している企業は、アイ・オー・データで、その少し下にナナオがありました。ただ、ナナオの募集は終わっていたので、アイ・オー・データに就職することにしました。そこでは、法務に行きたかったのにどういうわけか経理配属となり、会計や内部統制を経験しました。このおかげで、財務諸表を紐解いたり、技術をROIから見て価値判断することができるようになりました。
     
    もともと入社の条件として3年で辞めると言っていて、当時の社長、専務、課長の支援もあって、その通りに辞めさせてもらい米国に留学しました。私が犯罪心理学を専攻していたのは、都市の在り方を心理学的に考察したかったからです。例えば、ビルが8階以上になると犯罪が増えるというデータがあります。こういった構造的な要因が作用したりするので、人的政策だけで犯罪抑制できるわけではありません。空間構造と人の営みに起因する問題の境界をはっきりと分けたかった。日本だと理系と文系が一緒に学べませんが、米国では理系と文系が普通に研究できるのです。その後、地理学の博士号を取得し、学生に線形代数、確率統計、機械学習などを教えながら、かれこれ10年ほど米国にいました。
     
    ところが、その後日本に帰ってきたものの米国と違って〝博士=仕事がない″といった状態で、日本には受け入れてもらえる就職先がない。そこで、外資系コンサルのZS Associatesに拾ってもらいました。入ってみると、この会社は変わった会社で、業界特化の戦略コンサル会社ではあるものの、社員の多くが数学・工学・物理学・情報学が専門で最低バイリンガルだったのです。当時では製薬業界と航空業界に特化したボスコンのような存在とでも言うのでしょうか。ただ、組織風土は学生の延長のようで自由でした。
     
    彼らのプロジェクトマネジメントの設計はユニークです。20%以上はプロジェクトで倒れる人間が出てくるということを、あらかじめ盛り込んでプロジェクトの設計をするという考えを持っていました。同時にそういったプロジェクトをケアできる人材に成長しないと評価されないということです。
     
    その後は、先述のアイ・エム・ジェイを経て、個人事業主として商社とともにマーケティングと金融を合わせたアジアのスタートアップに対して投資アドバイザリーをしたり、国内外のアーリーステージのベンチャーのリモートCTO/CDOとして技術経営支援をしてました。こういった様々な事業に関わる中で、もともと物流という分野がイノベーションで遅れていることは認識していました。また、実家が農家でもあり、農業に興味もあって農業の生産現場も経験しました。農業はやればやるほど奥深く、そこで、農業の問題は流通の問題であることに気付くわけです。こういったキャリアの上に、GROUNDからの話が飛び込んできた。そして、農業、物流、ロボットという延長線上にあるものは面白そうだと思えたという流れで今に至ります。

     

    物流の現場で起こっていること

    -実際に物流の現場に入って見えてきたことは?

    物流の領域でやっていること自体は理論的には非常にシンプルです。モノを仕入れて、動かして、ある期間保管してパッケージにし、時間通りに出荷する。ただ、そこには非常に個人差のある生産性のばらつきあり、標準化されてないが故の複雑性個人差が加わるというのが物流の難しさです。今まで、人が創意工夫でやってきたこともあり、細かいところの修正が全体的には効きにくい。加えて、小さいことの積み上げでもあるので、このオペレーションに機械を突然入れようとすると抵抗が起こります。人のオペレーションをベースに考えると、イノベーションのハードルが高くなる。つまりニーズはあっても、実行は困難という状況です。
     
    これを変えるためには、モノが血流のように流れていて止められないものを止めないといけない。止めてしまったら損害金を払わなければいけないかもしれない。止まるがゆえに、サービスレベルの差別化ができなくなるかもしれない。止まっても良いように、在庫をいっぱい持って、人を新たに雇わないといけない。ならば人を増やしますか?と、改革に反することになってしまったりする。
     
    そこで、地道にお客様に寄り添い、課題を共有していくということが必要になるのです。これは農家に対する支援と似ているところがあります。農家からすると、農業テックなどの企業は「中央から来たやつ」といった感覚があります。それなのにベンチャーの社長はスーツでやってきたりするわけなのです。また、畑の土壌についての知識がないので、ある畑に入った長靴で土を落とさずにそのまま隣の畑に入ったりする。「洗って来いよ」という話なのです。畑ごとに細菌が違うので、別の畑に入る時は一旦洗わないといけない。そういった作法の後にようやくテクノロジーの話になる。テクノロジーを入れる前にはいくつもの関門があるのです。
     
    さらに言えば、物流プロジェクトには様々な立場の人達が参加します。お金を差配する財務の人もいれば、戦略を考える人もいれば、技術者もいる。実装を成功させるためには誰とどのように話して行けばよいか。そういった人達がそれぞれの立場で見えている世界はどんな世界なのか、彼らの頭の中を理解する必要があります。私の場合は全部経験しているので、わかる部分もありますが、ステークホルダーの頭がどうなっているのかを理解しなければ、意識のズレからプロジェクトは崩壊してしまうことになります。
     
    一方、様々な関係者の立場に立って、人が何を考えているのかがわかれば、誰と話せば、組織やプロジェクトがどう動くかが見えるようになってきます。

     

    BtoCとBtoBビジネスのスタートアップにおけるマネジメントの差異

    -スタートアップのマネジメントにおける主要な課題はなんだと思われますか?

    全ては人の問題に尽きると思いますね。つまり、未知の世界に挑むスタートアップは、個人のベクトルを会社のベクトルに合わせることが重要になります。そして、高速で進んでいく会社の成長スピードに、各人のベクトルのスピードを合わせて行く必要があります。この2軸がうまくいくかどうか。さらに当社の場合は、多国籍なので、各国の言語や文化に対応していくといった3つの軸が必要となります。
     
    また、BtoCとBtoBでは大きな違いがあります。例えばBtoCのオンラインビジネスの場合は、PDCAがすぐに実行できるわけですが、BtoBでは時間がかかります。それと相手の組織もあることなので、コンセンサスを取りながら、という側面もあり、成果が出るまでにどうしても時間がかかってしまう。BtoBは相当な忍耐力が必要となります。こちらの理想とお客様サイドで実装できる水準がマッチする、物流の「ほどほど感」はなかなかわからない。こういうものだという知ったうえで、どう歩調を合わせるか。「ほどほど感」を探りながら進める必要性があるのです。
     
    例えば、農業なら1年後の収穫を見通し仕込んでいくわけですが。この中にテクノロジーをどのように入れるかという課題に直面します。1年動いてみて、実際に収穫できなかったらどうするんだという懸念をどう払拭するかという話ですね。
     
    そこで、まずはお客様の問題を理解しながら、ソリューションを集め、解決に心血を注ぐ。一つ一つの課題に向き合う時、最初はAPIの接続でもよいわけですね。イノベーターやアーリーアダプターのお客様の課題にとことん答えることが重要です。お客様から出てくる課題にどう100%答えていくのか。その中で、何がパッケージにできるのか、ASPにできるのかは次の段階にするといったように手を打っていくのです。
     
    物流はキャピタルインテンシブですぐお金がなくなる。そこで、お客様としてはどう物流を変えたいなのかをよく理解する必要がある。本当に業界を変えるのであれば、変える原動力となる人が必要です。前提条件がないところから生まれることをよしとして、解のないことに突き進める方々です。世界を変えようというときには、みんなを一気に変えるのではなく原動力となりそうな方々と一緒に進めていくことになります。
     
    BtoBは上手くいくと、リファレンサーになっていただけるので、初期に関わるお客様の声は大きいです。こういったことを考えながら長い目で実装し、検証していくことが重要です。大きな設備投資のハードはすぐ変えられない、十分計画をたてつつ、計画しすぎないようにといった感覚ですね。
     
    社内に向かっては、お客様との生のやりとりを通して、課題を乗り越えていきながら、我々がやっていることの価値を理解し、対話し、共有しつつ、ベクトルを合わせていくプロセスが必要となります。これには、お客様との間での成功体験の積み上げが欠かせません。こういった地道な活動から、ベクトルの核となる我々の企業文化が醸成されていくわけですね。つまるところ、その企業文化を体現する人財をどれだけ育成できるかというテーマに収斂されてくるのです。

    -人以外の課題はありますか

    人がすべてなのですが、あえて言えば、データの扱いについてです。日本のCXOはデータに弱いという傾向があるかと思います。データの値踏みや活かし方。プライバシー、セキュリティに対して理解が不足しています。集まったデータをどう分析するかよりも、アライアンス含めた、データ収集、データ活用、データ廃棄、新しいデータ(ナレッジ)の獲得、そしてデータ構造の理解と持続可能な営み、といったビジネス設計をする観点が足りないのでないでしょうか。グローバルレベルで見ると、シリコンバレーではコードを書けるくらいのCEOが一般的で、技術と経営の距離が日本よりは格段に短く、決断が速いですね。

     

    BtoBのスタートアップは想定通りにいかないといったときにどう対応すればよいか

    -スタートアップはほぼうまくいかないという問題についてはどう思われますか?

    BtoCのWebビジネスであれば、朝やってみて、午後からやり方を変えると言ったミニピボットが可能です。ところがBtoBの場合はそうはいかなくて、さりげなくアップデートということができない。一方、そもそもやり切っているのかという見極めも必要となります。
     
    そこで、お客様との価値観の共有と、上手くいったかいかなかったかをできるだけ短い時間で検証していくことが必要です。ピボットするまでのパーツを出来るだけスモール化する、といったプロジェクトマネジメントに近い手法が必要となります。どれくらい細かく切れるか。そして、それぞれごとにお客様と確認していくことが大切です。1日だと変更は容易だったものが、10カ月経って直そうとなっても、大変なことになるというわけです。一方、関係性がある中でやれるというBtoBの強みもあります。
     
    BtoBでは資金が尽きるまでのランウェイが1.5年あっても、90%はうまくいかないということを想定した計画を立てることが必要になりますね。

    -うまくいかないことも想定したとき経営陣の態度や、組織作りについて思うところはありますか?

    お金がないという話はしないほうがよいですね。皆委縮してしまいますので。特に経営者は忍耐が必要です。LinkedInのリード・ホフマンも“Commitment to patience”と、つまり焦らないことが重要だといっている。焦ると部下にわかってしまうものなのですね。嘘でもいいから焦っている姿は見せない。
     
    その上で、実際にお金がなくなってくると、とかくコストを下げようとします。今、コスト単価1,000円をかけてやっていたものを単価500円に落とそうとしたとき、PL上の当該費目は下がるかも知れません。しかし、他のマイナスに作用するKPIの係数が上がっていたりする。そうではなく、いくら使えば、どれくらいROIの効果を出せるかをわかっている必要があるのです。なので、ビジネスモデルを確立するまで時間がかかるという理解、一方で確度の高いモデルを迅速に試すこと、組織自体が迅速な実験・学習・実装していく中で経営者は耐えることが必要だと思います。
     
    さらに言えば、余計なことは考えない組織にする必要があります。そうすればOODAも早くなり、報告もしてくるようになる。外国人もいると、あうんの呼吸と言うものは通用しません。言語の壁もあり文化理解が進まず、外国人だからという言い訳をしないようにせねばなりません。
     
    外国人がやる気をなくすと、そのうち対話しなくなり、日本人だけで回してしまうと言った話も良く聞きます。そうすると優秀な外国人が辞めてしまうことにもなる。
     
    組織論的には、メンバーが早くOODAを回せるようになることが必要です。そこまで辛抱して待つ必要がありますね。これができると経営陣が本来集中すべきプロダクトのイノベーションに集中できるようになるのです。

    -ありがとうございます。テック企業ほど地道なマネジメントが必要なことがよくわかりました。

    <プロフィール>
     
    小林 孝嗣(こばやし・たかつぐ)

     
    株式会社アイ・オー・データ機器で経理・財務・内部監査担当として国内外の事業所の経営管理全般に従事。その後、米国エール大学で修士、インディアナ大学で博士号を取得。エール大学では地理情報システムの授業補佐を、インディアナ大学とミシガン大学で多変量統計・機械学習・確率的シミュレーション・経済地理学の授業を担当。帰国後、ZS Associatesで定性・定量手法を共に駆使し、製薬企業向けの営業・マーケティング戦略策定を支援。また、アイ・エム・ジェイでは、顧客行動分析・広告予算配分最適化・需要予測領域での新規事業開発およびR&Dを統括する。その後は、スタートアップでの新規事業開発から総合商社による投資案件のビジネスデューデリジェンスまで、定性的・定量的なアプローチを使って支援するなど、営業・マーケ・流通・金融・事業戦略の軸で活動した後、2017年よりGROUND 株式会社に参画。
     
    GROUND株式会社
    https://groundinc.co.jp

    事業概要:     テクノロジーを活用した物流ソリューションの提供
    設立:         2015年4月
    所在地:        東京都江東区青海二丁目7-4 the SOHO 3F
    代表者:      代表取締役 宮田 啓友
    資本金:      10億円(2019年12月末)

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