2020年05月18日(月)0ブックマーク

複雑な貿易サプライチェーンの課題をSNSの発想で解く~Zenport太田文行氏

経営ハッカー編集部
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世界経済は自由貿易の拡大と共に大きく発展を遂げてきた。グローバル化の波は1980年代後半から加速して 1990年代に貿易額の増加率は世界のGDP成長率をはるかに超える勢いとなり、2004年以降は一貫して貿易額は世界のGDP総額の20%を超える存在感を示している。そして、コロナウイルスにより、従来抱えてきた「アナログ業務」という問題が大きく顕在化した。貿易業務では、世界各地で調達するモノは、多数の関係者の間での書類やエクセルシートのバケツリレーとメールや電話による伝言ゲームによって輸入者の手元まで届けられているという、きわめてアナログな状況にある。この問題解決に、多くの貿易業務に関わるプレイヤーたちがチャレンジしてきたが、国の違い、事業者ごとの違いにより、オペレーションが複雑すぎ、どこかの強力なシステム業者が1社で囲い込めるといったものではないため上手くいっていない。そんなアナログな貿易業務のプロセスを、国籍や企業間の障壁を超えて見える化し、まるでSNSのように多数の関係者の間でクラウド上で一元管理できるようにしたのがサプライチェーン支援プラットフォーム「Zenport」だ。今回、貿易業務を知り尽くす株式会社Zenport代表の太田文行氏が取り組む、シンプルで最適化されたBtoBサプライチェーン構築と国境のない未来の経済のビジョンを聞いた。(本インタビューは2020年3月に実施されたものです。)

 

目次

    複雑で流動的な貿易業務のプロセスをクラウドで一元管理できる「Zenport」

    ーはじめに事業内容をお聞かせください。

    株式会社Zenportは、「国境の無い経済へ、世界中の人々がつながる未来を」をミッションに、貿易業務のプロセスをシンプルに最適化するクラウド型のサプライチェーンマネジメント(SCM)ツール「Zenport」を提供しています。

    「Zenport」は、これまで輸出者、輸入者などがそれぞれ複数のシステムやエクセルファイルでバラバラに管理していた貿易業務の手続きや進捗状況を、クラウド上で見える化し、一元管理するツールです。異なる企業同士が案件ごとに1つのグループとしてつながりそのコミュニケーションも同一画面上でできるため、これまで関係者が多くプロセスが複雑だった貿易業務の情報の共有や中継などの連携が円滑にできるようになります。

    さらには、「Zenport」の運用履歴から得られる業務プロセスデータを分析し、自社の業務フローやサプライチェーンの最適化を図るためのBIツールとしての利用も可能です。また、導入企業の既存システムとのAPI連携も可能ですので、汎用性が高いシステムになっています。

    このような使い勝手を評価いただき、現在、BtoCのアパレル、雑貨、食品、BtoBのメーカー、商社など、社員数十名の企業様から年商6百億円規模のエンタープライズまで、幅広い業種、業態、規模の皆様にご利用いただいています。最近は年商数千億円のお客様もお声がけをくださるようになりました。

     

     

    なぜ貿易業務はかくも複雑でアナログなのか?

    ー貿易業務には、具体的にどのような課題があるのでしょうか?

    貿易業務が複雑になるのは、まず、輸出者(売り手)と輸入者(買い手)に加えて、フォワーダという国際物流業者(船舶、航空機、鉄道、貨物車両などを利用して物流をマネジする事業者)を始めとした物流プレイヤーがいる「3極+(プラス)」の構造になっているからです。

    この構造により「1対多」の構図が発生しやすくなっていて、1社がたくさんの取引先と、1人の担当者が社内の多くの部署、社外の取引先と同時に業務を進めることが常態化しています。

    さらに、そこには「数の非対称」もあり、必然的に1社が非常に多くのお客様を持つケースも生まれます。たとえば、日本では国際物流を束ねるフォワーダは500社程度といわれています。これに対して輸入者は約8万社、輸出者は数十万社と推測しています。フォワーダと輸入者では平均で見ても「1対160」という構造になっています。実際、フォワーダの通関担当者さんが1人で常に数百の船積みを担当しているケースは珍しくありません。

    また、産業によって輸入者と輸出者の間にもこのかたよりがあるばかりでなく、このほかに、通関業者、運送会社、検品会社、倉庫業者なども重要な役割を果たしていて、それらの企業も含めてこの「1対多の構図」が日々発生しています。

    つまり、サプライチェーンの世界では基本3極の関係者がそれぞれ「1対多」で結びつき、全体では「多対多」で結びつくネットワーク構造になっています。そしてその関係一つ一つにプロセスがありアナログなコミュニケーションが発生していて、これを同時並行で進めなければならないのです。

    その一つ一つの関係の中で扱っているデータを見ると、驚くことに皆が一生懸命に受け渡しているデータが実はほとんど同じものだったりします。これを私たちは「バケツリレー問題」と呼んでいますが、実はさらに状況はやっかいで、データが関係者を経て微妙に変化していくこともあり、それもサプライチェーン業務を複雑にしています。

    また、多くの関係の中で業務フローは一方向に前に進むわけでなく、多くの関係者を巻き込みながら行きつ戻りつします。お客様の需要、生産側のスケジュール、船のスケジュール、コンテナのサイズなどコントロールできない要因が多くあり、これらの要素を最適化する必要が出てくるためです。このために文字通り「伝言ゲーム」のようなコミュニケーションを繰り返していることが多々あります。

    そしてこうした微妙に中身が変化する一回一回の「バケツリレー」と行きつ戻りつする一回一回の「伝言ゲーム」が、多くの場合メールや電話、エクセルなどのアナログな方法で行われていて、かつ全体で見るとそれが「多対多」の事業者、組織、担当者の間で同時並行で繰り広げられているという状態なのです。

    たとえば、ある日本の企業が海外メーカーに製品を発注したとします。すると、まず海外メーカーがその製品を船積みして日本に輸送するわけですが、その際に、まず国別に非常に複雑な通関手続きが必要となります。しかも、輸送時には国籍の異なる業者をまたぐごとに書式や必要事項が変わり、さらには、関係企業内の部署間でも、発注と納品部署などの立場が違えば必要となる書類も異なることがあるわけです。

    その上、途中の手続きが1つ遅れると、定期運航の船便などに積載できず、次の便まで1週間~数週間も待たされる可能性もあります。つまり、常にスケジュールや納期など、後工程が流動的で、変更の都度、各企業がエクセルの情報を同時に更新する必要があります。このような変更が現場の判断で行われるため、発注した荷主が主体的に全行程をオペレーションすることは難しく、また、進捗が滞っている理由をすぐに確認がとれないこともしばしばあります。このように輸出入の業務プロセスが複雑かつ流動的で、しかも可視化されていない、そしてこれが多くの現場で起きているのが実際なのです。

    ーこれだけテクノロジーの進化が著しい時代に、なぜそのような非効率な状況が残っているのでしょうか?

    それにはいくつかの壁があるのですが、整理すると第1の壁は、国境の壁です。貿易には国際ルールや条約できまったルールがあり、さらに各国の法令でも通関手続きや輸出入に関するルールが個別に決められています。これは日本国内の手続きで求められる「ハンコ」に似て、非効率であるといわれつつも、すべてを一度に変えることは容易にはできません。これがバケツリレーを生んでいる大きな理由の一つです。

    第2の壁は、企業間の壁です。輸出者、輸入者、フォワーダ、それぞれに企業ごとの業務フローやシステムが異なり標準化する労力が大きいという点です。グローバル企業になればなるほど業務フローが複雑になり、同一企業の部署間でも書式や確認作業が異なります。各社が独自のオペレーションシステムを組んでいますので、そのシステムの仕様に応じた対応も必要となるのです。このためシステムをつなぐことは非常にハードルが高いのです。

    第3の壁は、アナログの壁です。複雑だからアナログのままになり、アナログだから複雑なままになる、という状況です。微妙に変化するバケツリレーや、フローが複雑な伝言ゲームに柔軟に対応するため、これまで多くのお客様ではエクセルやメール、電話を使ったコミュニケーションを取らざるをえませんでした。一方で過去にシステム化をした際の使いにくさなどからシステムに対する不信感を持たれているケースすらあります。このためそもそもここにソリューションがあると思われていないケースも多いと感じます。

    このように、国境、企業間、アナログといった3つの壁があり、これらの壁を調整しながら運用されるため、現場担当者の裁量によってオペレーションが変わってしまうという側面もあります。 

    このような複雑な業務プロセスを改善しようと、これまで何度も大手企業がサプライチェーンの上流から下流までをシステムでつないで最適化を図ろうと試みましたが、途中のプロセスのどこかで協力が得られなかったり、エラーが発生して、なかなかうまくワークしないのが実際のところです。つまり、本当は皆つながりたいけど難しい。

    ー貿易業務のサプライチェーンをつないで最適化することを妨げているボトルネックは何なのでしょうか?「Zenport」ではそのボトルネックをどのように解消しているのでしょうか?

    何が問題かというと、デジタル化、となると強力なシステム会社は各社とも自社のERPシステム上に囲い込み、複雑で画一的な業務フローを組もうとすることです。いくら「バケツリレー」や「伝言ゲーム」を再現するよう精緻にフローを組んでもそのような画一的な業務フローが多くの取引や関係者にあてはまることはありません。このため、不整合が発生し全者が参加できない事情が出てきます。そのうえ、そのような複雑なフローのシステムはそもそも使いこなすことが難しい。しかし、実際には何らかの形で関係者がつながり共有できる基盤があれば解決できることは多々あります。

    そこで、私たちは、「Zenport」で、輸出者、輸入者、フォワーダの三者を、国籍、企業の垣根を越えて、ゆるやかにアナログなプロセスをデジタルで実行できるようにクラウドでつなぐ仕組みを構築しました。つまり、皆が乗れる、しかし全員が乗らなくても動く柔軟でシンプルなプラットフォームを創ったというわけです。

    まずZenportはすべての関係者で利用いただく必要はありません。たとえば、輸入者の社内だけで、部門間で納期や生産の調整をおこなっていただくことも可能です。そしてその上で社外のフォワーダや輸出者に利用していただく、という形でプロジェクトのフェーズを分けることができます。

    一方で、参加者に対しては取引ごとにクローズドなグループをつくることができますので、取引ごとのグループを設定し、その中で取引情報や書類などを自由にやり取りし、プロセスを進めていただくことができます。

    またデータの見せ方扱い方についてはできる限りシンプルにしています。それにより業務の標準化や効率化が進み、生産性を上げることができるためです。

    発注や商品、輸送などの基幹データは、私たちはお客様とご相談して「コミュニケーションに必要な情報」を厳選し、お客様の基幹システムから「Zenport」へ流し込みます。そしてお客様は「Zenport」上で見える化されたこれらのデータを操作・編集し、それが社内外へ共有されます。イメージとしては一つの台帳を皆で更新していくような形です。これだけでも、各担当者に散らばったエクセルのやり取りやメール、共有フォルダが不要になります。より重要なのは、データを厳選しシンプルにすることで、異なる部署、企業の間で業務をつなぎやすくするだけでなく、組織・企業横断的に業務フローの標準化も実現できることです。

    そして、書類やメールのメッセージなどのいわゆる非構造化データを基幹データとセットで扱うこともできます。「Zenport」では、見える化した一つ一つの発注や船積ごとに、関係者間での必要な書類の受け渡しを「Zenport」上でフォルダにドラッグ&ペーストして移動するだけで、関係者に共有できます。その同一の管理画面上で、質問や申し送り事項などのメッセージの記載やメール通知機能もありますので、基幹データを見える化した取引単位のいわば「見取り図」を基に、こうしたやり取りも組織を超えて一元的に管理できるようにしています。

    こうして、SNSのように気軽にシンプルに、取引ごとの自分のネットワークでコミュニケーションできる仕組みをつくっています。

    このようにサプライチェーンを見える化し、分断していたプロセスをつなぎ、関係者間のコミュニケーションも一本化できるようになったことで、物流に国籍や企業間の壁がなくなり、「どこで何がどうなっているのか?」というプロセスが見える化され、生産や検査検品状況や輸送数量のリアルタイムでの共有などにより、生産や納期の調整をより簡単にスピーディに進めて頂くことができるようになりました。

     

    プロセスの分断を丁寧につないで化学反応を起こす

    ー太田さんは、どのような経緯でZenportに参画されたのですか?

    私は、今から15年程前の2005年頃、三菱商事で工業用の化学品の海外営業をしていました。当時、中国で巨大工場の建設ラッシュを目の当たりにして、日本は中国の躍進を指をくわえて眺めるしかないのかと忸怩たる思いをしていました。イノベーションなくして日本の未来は危うい。そんな危機感から、自ら事業家となり、イノベーションを起こす立場になろうと、本格的に経営を学ぶため、スイスローザンヌにあるIMDというビジネススクールでMBAを取得し、ボストンコンサルティンググループに入社しました。

    その後、実業に転じ、機械部品などのマスカスタマイゼーションとEC販売を行うミスミで経営企画から新サービス開発のプロジェクトなど幅広い業務に携わりました。ミスミでも非常に多くのことを学ばせていただきました。たとえば、「VOC(Voice of Customer)」という新サービス開発フローの立上げでは、3万件ものお客様の声を実際に自分で読み込んで分析し、お客様が不便に感じているプロセスを洗い出し社内に伝え、その解決策となるオプションサービスを開発するための組織、会議体、システムなどの仕組みを構築しました。

    この時、たとえ既にあるものであってもプロダクトやノウハウをこれまでと異なる文脈で組み合わせて化学反応を起こしていくことがイノベーション技法として非常に有効だと実感しました。私はスティーブ・ジョブスにはなれないけれども、何かと何かをつないでイノベーションを起こすことができる。さらにもうひとつ、そういう場や社会を創りたい、と思いました。商社でやりたかったことも、ビジネススクールで体感したことも、おぼろげながら追っていたこともそういうことだったのだ、と自分の中で何かがつながりました。これが、自分のライフワークだと気づいたわけです。

    そこで提供するバリューを、かならずしもテクノロジーの目新しさを追求するものではなく、既に日本にあって新興国にないものを見出してプロダクト化するのが自分らしいと考えました。よって、海外から今でもリスペクトされている日本の商習慣や成熟した物事の考え方などのナレッジをシステムに置き換えていくことでマネタイズする構想を描いていました。

    そんな時、とあるご縁で貿易のサプライチェーンにイノベーションを起こそうとしているZenportというスタートアップがある、と紹介されました。創業者の加世田に会い事業のビジョンを話すと、貿易業務をテクノロジーで民主化しようとしている、ということで、私が描いていたビジネスコンセプトと通ずるものがありました。ここで貿易という極めて課題の多い業務を、日本の商社が得意とするサプライチェーンをつないで最適化するノウハウを以ってクラウド化し、イノベーションを起こしてゆけるのでは、と考え、戦略作りの段階から参画しました。チームの他のメンバーも、アメリカ人、台湾人、中国人、フランス人など、多国籍の異質な個性が集っており、彼らの才能の化学反応も引き起こすことで、新しい価値を生み出すことができるのではないかと思ったのです。まさに私の「つなぐことで創造する」というライフワークを体現できる。そう確信して、当社に参画しました。実際このプロダクトも、彼ら様々なバックグラウンドのメンバーの自由な発想と解釈をつなぐことで進化してきました。

     

    国境の無いストレスフリーの経済、サステナブルなサプライチェーンの構築を目指す

    ーまさに、日本の商社のノウハウを以って、様々な壁による分断を丁寧に「つなぐ」というミッションを体現されているように思います。では、今後の展開についてはどのように考えていますか?

    今後ということでいうと、世界展開、つまり世界市場でクリティカルマスを取ることが最も重要な戦略目標です。

    「Zenport」は、いわゆるSNSと同じく、ご利用いただくお客様が増えれば増えるほど利便性が増します。お客様が多くのお取引先さんと「Zenport」を使い、お互いに取引データや書類、コミュニケーションを一元管理すればするほどそれぞれの業務効率が向上してゆくからです。ただ一方で、「Zenport」を国境を越えて取引先へ展開するのは簡単ではありません。そうしたときに、ご利用いただいている企業様が多いほど「相手がすでに使っている」状況が生まれやすくなり、始めていただくハードルを低くすることができます。したがい、地域や産業の順序はありますが、国境を越えてクリティカルマスを獲得することが非常に重要なのです。

    もう一つの目標は、「Zenport」をサービス提供のプラットフォームとして開放してゆく、ということです。Zenportは今後もサプライチェーンの業務フローと、直感的なインターフェースを深化させてゆきますが、これらを外部のサービス提供者さんに使っていただき、お客様へのさらなる価値提供を実現するということです。

    ここでいうサービスはアナログもデジタルも両方あります。アナログの場合でしたら、たとえば店舗への個配送や、輸送プロセスにおける輸送量の平準化などを実現する物流オペレーションなど。デジタルでしたら、IoTやブロックチェーンなど即時性、自動化、分散管理、高い透明性、低い改ざん性などを実現する技術をもとにした生産管理、金融などのサービス群などがあると考えています。

    「Zenport」がこうしたソリューションをお客様へ提供する媒体になることで、リアルタイムで輸送や生産データを見える化し、コントロールし、自動化してゆくことに、より速く近づいてゆけると考えます。

    コロナウイルスの影響を考えると、今後サプライチェーンマネジメントは更新を迫られます。移動制限がある中で、需要の減少だけでなく調達国の不安定化などにも対処するべく、調達国の多様化、小ロット生産化、個別配送化などを、なるべく少ない出張で準備し、かつ運用する必要が出てくるでしょう。すべての商品を国産化することは事実上不可能ですから、国際的なサプライチェーンマネジメントを担う企業にとってはこれを更新し質を上げることが勝負のカギになります。このような文脈では、さきほど申し上げたサービスや技術はこれまで以上に重要なものになると思います。

    私たちが目指しているのは、国境の無い経済、世界中の人々がつながる未来です。今後、BtoBサプライチェーンでDX(デジタルトランスフォーメーション)が推進されていくことによって、かつてインターネットが登場してBtoCの世界が一変したように、BtoBの世界においても産業革命に匹敵するほどのイノベーションを誘発するインフラが整備されることになると確信しています。

    1980年代から進展してきたグローバル化で、貿易取引は常に主要な役割を果たしてきました。世界全体の貿易取引額で見ると1990年代、2000年代は世界のGDPの約2倍の成長率で推移し、2004年以降は、継続的に世界のGDP総額の20%を超えている(*)世界経済にとって不可欠な存在です。しかしながら、成長という観点では、2011年頃をピークに頭打ち状態となっています。即ち、これまでのように、コストメリットを追求するために、遠くても安いものを世界中から買い集めるようなグローバル化は既に終焉を迎え、現状は貿易によるグローバル化は成熟期にあると言えます。

    既に、よりコンパクトでスピーディに生産調整ができるサステナブルなサプライチェーンを構築する方向に時代は変化しており、今コロナウイルスがそれに拍車をかけています。私たちは、このサプライチェーンの質的な転換を支えるインフラとして人々を「つなぐ」役割を果たしていきたいのです。その根底にある思想は、シンプルであることです。究極的にシンプルであることが、ストレスフリーな世界を生み出し、また、国境を超越した世界観で人々がつながり創造する普遍的な仕組みにもなります。それがZenportが目指している究極的な世界の姿であり、私たちはその礎になることを目指しているのです。

    ーシンプルさの追求が社名のZENにも表れていることがよくわかりました。国境を意識することなく人々がつながる未来を期待しています。本日はありがとうございました。

    (*)2019年3月時点で世界銀行がGDP額を公表している2018年までの実績

     

     

    <プロフィール>

    太田 文行(おおた・ふみゆき)
    株式会社Zenport 代表取締役 
    三菱商事株式会社にて化学品の海外営業や事業投資管理などを行う。ボストンコンサルティンググループにて総合商社などのプロジェクトに従事。株式会社ミスミにて、事業開発、経営企画などを経験。「VOC(顧客の声)活動の強力な推進」で15年度全社個人貢献賞を受賞。
    一橋大学商学部卒業。スイスローザンヌにあるビジネススクール、IMD(International Institute for Management Development)にてMBA取得。在学時にEuropean Business School Case Challengeにてチーム優勝。

    株式会社Zenport
    英文社名:Zenport Inc.
    URL:https://Zenport.io
    設立:2015年7月
    代表取締役:加世田 敏宏、太田 文行
    所在地:〒108-0073 東京都港区三田3-7-16 御田八幡ビル1101

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