2020年09月23日(水)1ブックマーク

ユナイトアンドグロウ須田騎一朗代表に聞く~企業の情報システム部門の人材不足をシェアード社員で解決

経営ハッカー編集部
シェア0
ツイート
ブックマーク0
後で読む

成長を目指す中堅・中小企業にとって、ビジネス基盤を支える情報システム部門の人材確保は悩ましい問題だ。そもそも、自社の得意分野とは異なる人材を採用すること自体が難しいが、それだけでなく、組織の変化が激しい成長企業では人材の成長も配置もマッチせず、情報システム部門が慢性的に不安定な状態となりやすい。この問題に対し、「シェアード・エンジニアリング」という独自のノウハウを用いて、スキルの異なる複数の人的・知的リソースを社外から調達できるという斬新な解を生み出したのが、ユナイトアンドグロウ株式会社(東証マザーズ4486) 須田騎一朗代表である。今回、シェアード・エンジニアリングが中堅・中小企業の情シスの問題にどこまで対応できるのかについて聞いた。

 

目次

    失敗の経験を経て覚悟を決めた「シェアード・エンジニアリング」への挑戦

    ―まずは、会社概要を教えてください。

    当社は、「中小企業を内側から元気にして社会の役に立つ」という志により、2005年に創業しました。「人と組織を強くする」というグループミッションを掲げ、中堅・中小企業の情報システム部門に最も影響力のある会社となることを目標としています。「シェアード・エンジニアリング」のノウハウを基盤として、IT人材と知識を「シェア」するサービスを提供しています。

    さらにシェアをするのはお客様に対する人材や知識だけではありません。社内においても、経験・人脈・顧客ニーズ・相互の評価・成功事例や失敗事例など、ありとあらゆることを共有することで、自律的に活動する個人の集合体をつくっています。社員どうしが経験をシェアして助け合いながら、お客様を支援しているわけです。

    この考え方を徹底するために、スタッフ全員が当社の専属社員となっています。他のお客様先で実績のあるIT製品や外注先などを積極的に紹介しますが、紹介手数料などはいただかず、中立的な立場をとります。また、今のところ首都圏エリアにビジネスを集中することで、スタッフのシェアリングを高効率に実現するようにしています。契約方法は、派遣や請負ではなく、「会員制の準委任契約」としており、全てのお客様と同一の契約、同一の料金でお取引をします。「お客様の社員よりも社員らしく働く」を、社内のモットーとしています。

     

    ―そもそも、「中小企業を内側から元気にして社会の役に立つ」という動機はどのようにして形成されたのでしょうか。

    実は私の父親も創業経営者で、電話設備の販売・施工・保守を提供する会社を西東京エリアで経営していました。その地域の多数の中小企業を顧客としていましたので、私自身、世の中が中小企業によって成り立っていることを目のあたりにしてきました。この会社を長期で続けるには私が引き継ぐべきだろうと、子供の頃からうっすら考えていたものの、タイミングが合わなかったこともあって私は会社を継承できませんでした。そこで、父の会社を引き継いだつもりになって、私も中小企業のための事業に挑戦したいと考えたことが理由の一つ目です。

    ―お父様の影響が大きかったのですね。創業後、シェアード・エンジニアリングを基盤に事業展開を始められた経緯について教えてください。

    これは、二つ目かつ最大の理由となるのですが、実は当社サービスのコンセプトで私は一度失敗をしています。当社を創業する8年前に、一回目の起業をしました。その会社は別の事業(個人向け技術サポートのアウトソーシングサービス)で業績を順調に伸ばすことができましたが、新規事業として始めた「中小企業のためのIT支援」は全くうまくいかず、自ら撤退を決めたという経緯があります。その会社の主要な顧客は大手のIT関連企業でした。日々の役員会の議論も、営業会議も、必然的に大手企業の動向がテーマとなります。中小企業を支援するなら、ゼロから小さな組織で専門的に行わないと絶対無理だと学びました。

    さらに三つめの理由となりますが、前職の会社は8年間で数十人から数百人、全国をカバーする会社へと成長していきました。そんな中、情報システム部門が極めて重要であると実感したわけですが、適任者がなかなか見つからず、見つかったとしても人材不足で、ノウハウが全く足らないというジレンマがありました。

    なぜジレンマになるかというと、製造業以外の中堅・中小企業の情報システムが高度化してきたのは、ごく最近のことだからです。ITに知見があったとしても、数十〜数百人の成長企業の社内システムに明るい人は、ほとんどいないのです。開発を学んだ人は自前で開発しようとしすぎるし、貢献の気持ちが強い人は目の前の問題に向き合いすぎて、それぞれ長期の視点を持ちにくい。組織の成長に応じて、経営の観点を反映しながらスクラップアンドビルドでやって欲しいわけですが、考え方が全くマッチしないということもありました。情報システムの仕事は、会社全体の仕事の流れをプロデュースする重要な仕事なのに、日常業務や技術的関心で頭がいっぱいで優先順位がずれていく、というのがよくあるパターンです。「本当に難しいな」というのが正直な感想でした。前職では3回くらいメンバーチェンジが起こり、安定するまでに実に多くの苦労がありました。

    このような経験から、多数の成長企業が同じことで悩んでいるに違いない、そしてビジネスとしては大変に難しいが、失敗経験のある自分こそがやるべきではないかと考えていたところ、たまたま2回目の創業が出来る機会に恵まれました。さらに、会社をつくる直前に偶然受注したお客様の案件も、不思議なことに同じような内容でした。一社、受注したからには、責任をもって多数の会社から受注して長期継続するべきだろうと腹を括ったというのが、当社創業時の背景です。

    ―今の「シェアード・エンジニアリング」という形にたどり着くまでに辿った変遷について教えてください。

    はじめの2年間で、考えつくことは全てやってみたと思います。まずは中小企業の現場に入り、困っていることは何なのかを徹底的に体験しないと先には進めないだろう、と考えましたので、何でも良いから取引をしてみようということですね。例えば大手企業と組んで、面倒な顧客やトラブル中の顧客を紹介していただいたり、ハードベンダーと契約をして中古PCやファイルサーバーを仕入れて販売したり。また、昔はASPと呼んでいましたが、今で言うクラウドサービスの黎明期でしたので、特定商品のディストリビューターとなって、その分野No.1になる道も随分検討しました。人材については、フリーランスエンジニアを全国的にネットワークしてつないでいくことを画策しました。

    今、説明したようなことは、その後に「やらないことリスト」として当社では次々と廃止していったのですが、私たちと似たようなタイミングで創業した会社の中に、今ではそれぞれの分野で上場企業が成立しています。

    初期の実験の中で、中堅・中小企業が本当に困っていることは何か?という根本問題を、皆で考え続けました。今の時代、技術的な解決策はいくらでもありますし、安価で高機能なITサービスが次々と発売されます。また、情報システム関連の会社は全国に2万社もあって、外注先がないわけではありません。根本の問題は何かというと、それらをどうやって選べば良いのか、どのように活用すべきなのか、外部ではなく社内の視点で考えて実行してくれる責任者や担当者がいない、さらには「複数名の体制」がつくれないから困っているのではないか、ということに辿りつきました。また、フリーランスエンジニアとつながりをつくって顧客に紹介しても、それだけではやはり、うまく行きませんでした。もうこの際、全部忘れて、人と組織の内部的な問題にフォーカスするしかないと、私たちは結論していきました。

    一方で、これはまずいテーマに行き着いてしまったと内心思ったものです。根本問題を解決するには、人材を固定的に、しかもたくさん雇わなければなりません。試算してみると、有能な人材が70名いなければ安定しないと計算され、実に暗澹とした気持ちになったことをよく覚えています。しかし、「お客様を本当に助ける道はこれだ」と覚悟を決めて、人と組織の問題に資するサービスに集中していくことにしました。

     

    「御社には発注する責任があります」と、無理矢理な営業で実績を積む

    ―どのようにして、困難な状況から脱却していかれたのでしょうか。

    最初は、こちらに20人30人と社員がいるのに受注が伸びず、結局5年間、60名を超えるまで赤字に苦しみました。専属社員しかいない我が社のリソースは常に限られます。売れっ子の社員はいつも売り切れていて、それ以上の売上はつくれません。お客様のお悩み事は多種多様で、残った人材とマッチしないことも多く、人材の時間が細切れに余ってしまうのですね。

    しかし、「中小企業の情シスの問題を本気で解決しようとしているのは私たちだけだ」と考えていましたから、もう、無理矢理にでも営業するしかありませんでした。

    「私たちは実績不足です。しかしご注文をいただければ経験が生まれ、人が育ち、もっと困っている他の会社を助けることができます。他社のためにも、まずは御社から発注してください」とか、無茶なことを本気で言って営業し、「仕方ないな」ということで導入いただきました。ある上場企業からは、「赤字の会社には発注できない」と言われましたので、「御社が発注すれば黒字になります」と、収支計画表を持っていって説得したこともあります。全てのお客様と同一ルール・同一価格で契約しないと「シェアリング」ができなくなるため、過去に11回、契約書を更新し、そのたびに全てのお客様と再契約をしました。そうやって顧客体験を増やしていく中で、「中小企業ってこういうことに困っているのだ」と、社員も徐々に詳しくなっていき、成長企業特有の変化の早さにも慣れていきました。そうして10年経って気づいたら、誰も営業活動をしていないのにお客様から口コミで注文してくださるようになっていました。とはいえ、この過程には、毎年ミラクルのような出来事も何遍も続いて起こりました。

    銀行借り入れが不可能な状況の中、「儲からない事業に賭けています」という私たちの事業計画に、一部の投資家が理解を示してくださってギリギリ生き延びたこともありました。もうダメかと思っていたら、不思議なタイミングで個人的にお金が生まれて、そのまま事業に全額投入したことも何度かありました。IT業界ではマイナーイメージの強い分野なので、採用には常に苦労をしていましたが、「どうしてあなたが入社してくれるのですか?」というような人物となぜだか出会い、次のステージに進めたということが毎年ありました。また、良い人が採用できても、お客様の案件がなければその人物は去ってしまうものですが、不思議とうまい具合にぴったりのお客様が同じタイミングで現れてくれました。挙げるとキリがありませんが、私はミラクルに感謝するリストを手帳につくって記入していたくらいです。波に乗れたのは、非常に運が良かったということがあります。

    ―きっとそれは、奇跡ではなく須田社長の誠実さが故の結果ですね。今では、どのくらいのクライアントに対しどれくらいの社員がいらっしゃるのでしょうか。

    現在(2020年8月)、契約が有効な会員は約500社、アクティブな会員が約200社、現場を担当する当社の社員が約150名、グループ全体の社員数は役員も入れて約180名です。1人が平均3.8社を同時に担当し、顧客1社に対しては平均2.9人が関与しています。

    お客様の変化に応じて担当者が次々と交代していきますので、管理上はカオスになるのですが、「あなたはここに行ってください」というようなセンターコントロールの機能はありません。「立候補制」「互選制」でお客様のところに行って自らを売り込む形をとっています。「自分の仕事は自分でつくる」「そのためにあらゆる人とつながっていく」ことが、「シェアード・エンジニアリング」の重要な取り組みのひとつです。

    ―導入される企業様にとっては、どのような点を魅力に感じられているのでしょうか。

    お客様の声としてよく耳にするのは、「こんな感じの人はウチでは絶対雇えない。しかも一人ではなく、次から次へと現れるのだけれど、ユナイトさんはどうしてそんなことができるの?」というものです。

    当社は成長企業の情報システム部の仕事に特化していますから、その適性を持つ人材の集団となっています。成長企業の現実に揉まれている社員どうしが刺激を与え合うことで、日々能力を伸ばしています。そして、実は全社員が裏で支え合っていて、お客様に見えないところで知識面をサポートしているのが、重要なポイントです。

    一見、高めの料金に見えるかもしれませんが、変化の激しい成長企業にとってはむしろ経済合理性があります。例えば、あるお客様で課題が生じたときに、その課題を解決する経験知が当社側にあった場合、極めて短時間で問題が解決します。お客様の社員さんだけで取り組むと、調査・検討・比較・検証・議論・導入・定着というプロセス全体で3ヶ月かかるかもしれません。しかし私たちは他社でも類似の経験をしていますので、3週間とか3日だとかに短縮できる可能性があります。会員企業が苦労した経験を、別の会員企業に、単なる情報ではなく役務を含めて提供することで、独自の価値が生み出されます。

    当社メンバーを社内に混ぜていただくと、他社の経験知を間接的に活用できるのです。これは会員企業全体にとって大きな経済効果があります。しかも、必要に応じてメンバーを入れ替えたり、関与する時間を増減したりできます。もちろん、機密にあたることは非開示です。素晴らしい人材と素晴らしい経験知を、多くの企業で共有すればするほど、ネットワーク全体の価値が高まっていくのです。

     

    ソリューションを商品化しない。サービスメニューをつくらない。 顧客に最適な方法を中立的に考えて実行する

    ―具体的には、中小企業のどのような課題を解決されているのでしょうか。

    100社あれば100通りの課題があり、それぞれ状況が違うので一概にはいえません。現在は200社のクライアント先で、全く異なる200通りの仕事に取り組んでいる、とも言えます。最初はソリューション(標準的な解決策)を持つほうが良いのではないかと考えていましたが、お客様のお悩みが全部違っている現状を認識した結果、サービスメニューは何もつくらないことにしました。あるのは、シェアード社員という会員制度の契約形態のみです。お客様の課題の本質に取り組もうとするときに、特定サービスを持つと押し売りになってしまう可能性がありますし、当社以外の外注先の活用を阻害することになるかもしれません。「ユナイトさんの言っていることは本当かな?」と疑われてしまうと、互いの時間資源のロスになります。「他社に外注することができないことだけを受注する」というのが基本です。

    ―サービスを導入した場合、実際どのような活動となるのでしょうか。

    新型コロナウイルス感染症の影響もあって、現在はリモートでご支援することもありますが、それ以前は100%現場にお伺いしていました。毎日同じスタッフが現場に伺うこともありますし、スキルの異なる複数のスタッフが週に2日ずつお伺いするようなこともあります。お客様から見ると、時短労働者を何人も受け入れているような状況になります。

    ―どのような人材が、中小企業の支援に携わっていくのでしょうか。

    「コミュニケーションに優れたゼネラルなIT人材」が基本のイメージです。柔軟性も大切です。ベンチャー企業ではスピード感が求められますし、中堅企業では俯瞰力や根回しが大事になってきます。中小企業では顧問的な立ち位置よりも具体的に手を動かすことが求められます。つまり、理屈よりも行動、技術よりもコミュニケーションが大事です。このような人材は、転職市場にも派遣会社にもほとんどいません。当社では20段階のスキルレベルでスタッフをランキングし、最適な人材が関わっていくような座組みづくりを重視しています。

     

     

    会社都合のキャリアパスはいらない。 会員企業のネットワーク全体で人材を流動化させ、個人ごとに異なるキャリアを形成する

    ―今後のビジョンについてお聞かせください。

    社員を増やしていくことに尽きます。適性の高いメンバーを増やしていくことが、顧客への貢献、社会への貢献に最も役立つことだと考えますし、市場ニーズは長期にわたって拡大すると捉えています。コンピューターシステムが現れてから70年、インターネットの普及から25年が経ちましたが、情報革命はいよいよ進展し、流れが止まることはなさそうです。その結果、企業の現場で情報技術を「活用」する側の人材が足らなくなります。大企業であれば新卒人材を大量に採用し、ゼネラルスタッフとして抱えることができますが、中小企業ではそれができません。私たちには、情報技術を「使いこなす」人材を発掘して育成し、数多くの企業の現場に投入していく使命があると考えています。

    ―ビジョン達成に向け、どのような問題があり、解決に取り組まれるのか教えてください。

    新型コロナの影響で、アメリカでは一斉に人が解雇されましたね。アメリカ社会は解雇が比較的簡単で、その分、失業保険が手厚いため、ダイナミックに人材が流動して産業の構造転換が進みます。一方、日本は真逆で、長期雇用を大切に考えますし、法制度上、解雇は大変難しい。そのため人材の流動化がなかなか起きません。

    長期雇用の慣習は社会の安定には大変良いことですが、一方で、新産業の創造、新しい職業の創出には不利な環境です。法律や慣習が変えられないのであれば、現在の制度に則って長期雇用の人材を抱えて流動化させるしかない、というのが、「シェアード社員」という仕組みでもあります。当社に参画している人材からすると、次々と転職を繰り返す感覚で腕を磨くことができ、成長を持続することができます。大会社に勤めれば安泰かもしれないが、外に出られなくなる不安もあります。当社では、技術や市場の変化に日々触れながら、成長企業の需要にフィットし続けることで、自分なりのユニークなキャリアを構築できます。しかも、同じ職業の仲間とともにそれができます。日本の法制度や組織文化を大切にしながら、固定化されたキャリアイメージを打破することで、未来の日本の活力を作っていきたいと思います。

    ―そのための課題は何でしょうか。

    持続的に成長し続けられる会社づくりや環境づくりが必要不可欠だと考えます。

    特に、社員どうしをつなげる活動は、最も資源を投下している分野です。様々な対話の機会を用意して、お互いがお互いを知っている状態を維持するようにしています。

    上司部下の関係性をできるだけなくし、互いに何でも相談できる信頼と尊敬の社風づくりに力を入れていきます。たとえば、「ボンド」と呼んでいる小さなグループの活動があります。守秘義務やアドバイス禁止のルールのもとで、安心・安全を感じてもらいつつ、定期的に集まって様々な話をするのですが、その内容は上司にも人事にも知らされません。全社員の9割以上が参加しています。

    また、当社の活動を通じて自分流の強みや専門性を高めていきます。中小企業が100社あれば100通りの異なる強みがあるのと同じで、100人いれば100通りのキャリアがあるべきです。よく社員に伝えることの一つですが、「決まった答えはどこにもない。社長も部長もいろいろ喋るが鵜呑みにしてはいけない。自分の頭で考える。自分で決める」ということを重要視しています。

    変化の激しい現代社会では、自ら考え、自ら動き、自ら成長する人材こそが、必要とされる人材だと考えます。その人しか持っていない独自の強みを持ち、それを発揮することが価値になる。この概念を共有することが、人材育成における最重要テーマだと思います。異なるタイプの成長企業と日々触れ合えるため、当社ではそれができます。ビジョン実現に向けて、これからもお客様と真摯に向き合い、活動してまいります。

     

     

    <プロフィール>
    須田騎一朗(すだ・ きいちろう)

    1966年生まれ。早稲田大学第一文学部中退。出版社、マーケティングリサーチ会社、パソコン通信会社、広告代理店を経て、1997年、株式会社キューアンドエー(現キューアンドエー株式会社)を創業して代表取締役に就任。2004年に同社を退任し、2005年、株式会社テクネット(現ユナイトアンドグロウ株式会社)を創業して現在に至る。

    ユナイトアンドグロウ株式会社
    https://www.ug-inc.net/
    (英文表記 Unite and Grow Inc.)
    本社:〒101-0062 東京都千代田区神田駿河台4-3 新お茶の水ビルディング3階
    設立日:2005年2月23日
    資本金:304,757,900円
    証券コード:4486(東証マザーズ)
    事業内容:
    情シス部門のタイムシェア|シェアード社員
    会員制Q&Aサービス|Kikzo
    情シスのオープンナレッジ|Syszo
    サイバーセキュリティ|fjコンサルティング(株)
    主要株主:須田騎一朗、弊社役員・従業員
    関連会社:fjコンサルティング株式会社

    シェア0
    ツイート
    ブックマーク0
    後で読む

    関連する事例記事

    • インタビュー・コラム01月20日経営ハッカー編集部

      トヨクモ山本裕次代表、石井和彦取締役に聞く~リテラシー不要のクラウドサービスでDXを簡単に実現!

      0ブックマーク
    • インタビュー・コラム01月06日経営ハッカー編集部

      プロダクトで解決できない中小企業の課題を解決 freeeが進めるプロフェッショナルサービスの真価と期待をチームマネージャーに聞く

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム2020年12月07日経営ハッカー編集部

      ホットリンク内山幸樹グループCEOに聞く~SNSマーケティングによる知の結集で、人類進化に貢献

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム2020年12月03日経営ハッカー編集部

      インプットした情報はDropbox Paperで一元管理 WACUL竹本祐也氏に聞く「CFOに必要な情報収集と管理のコツ」

      1ブックマーク
    • インタビュー・コラム2020年11月24日経営ハッカー編集部

      「CFO人材を100人送り出す」 ソフトバンク流、次世代の財務担当者の育て方

      0ブックマーク
    関連記事一覧