日本ホスピスホールディングス高橋正代表に聞く～「在宅ホスピス」で増加する看取り難民を救え！

－はじめに、事業内容をお聞かせください。

当社は、終末期を迎える患者さんが、医療や介護サービスを受けながら、充実した人生の最期の時間を過ごせるようにサポートする在宅ホスピス事業を行っています。ホスピスのサービスは２つに分かれています。

 1つ目は「ホスピス住宅」の提供。主に末期がんや難病の患者さんが、緩和ケア（痛みを和らげるなどの医療的・介護的な支援）を受けながら、自宅にいるのと同様に心穏やかに暮らせる賃貸住宅です。「人生の総仕上げ」として最期に自由にやりたいことをして過ごすことができるように、24時間体制でスタッフが常駐し、医療、介護の専門サービスと、食事、相談、緊急対応等の生活支援サービスを提供しています。現在、当社の事業子会社である「ナースコール株式会社」が名古屋エリア、「カイロス・アンド・カンパニー株式会社」が東京・神奈川エリアで、ホスピス住宅を合計15棟465室運営しています（2020年6月末）。

2つ目は、医師や看護婦が患者さんの自宅に訪問する「在宅ホスピスサービス」の提供です。在宅ホスピスサービスは、住み慣れた自宅で終末期を過ごせるように、24時間365日の訪問看護や訪問介護を複合利用できるケアサービスとなっています。

 

 －創業に至る経緯をお聞かせください。

設計士として地方のゼネコンに入社し、主に病院などの公共施設の設計に携わってきました。2000年頃からは、社会の高齢化の進展により、老人ホームやサ高住（サービス付き高齢者賃貸住宅）などの民間の高齢者向け住宅の設計が多くなってきました。

ただ、病院と高齢者住宅では設計思想が大きく異なります。病院などの医療施設は、１分１秒を争うため、スタッフの業務効率を高める機能的な動線の設計が優先されます。一方で、高齢者施設は、利用者の暮らしやすさを中心に据えつつ、医療・介護スタッフの業務効率も考慮した設計が求められます。つまり、住宅としての快適性と、施設としての機能性のバランスをいかに最適化するかが設計のポイントとなるのですね。

そこで、私は理想となる高齢者施設のあり方を求め、今から20年程前に、米国のCCRC（Continuing Care Retirement Community）という3～5千人規模の高齢者が住むコミュニティの視察に赴きました。

CCRCは、高齢者が元気なうちから住み始める住宅と共用施設の複合型のコミュニティです。米国人は、退職をハッピーリタイアメントと言うように第二の人生を楽しみにしています。CCRCはそのライフスタイルの受け皿としてすっかりと地域に溶け込んでいました。暮らしやすい住環境。充実した医療・介護等のサービス。快適性と機能性も兼ね備えた住宅と施設がコミュニティ内に点在するように配置されていました。

一方で、私の中では日本の定年退職はどこか悲哀を伴うイメージがありました。リタイヤ後にCCRCのような仕組みがあるわけでもありません。そこで、日本でも高齢者がリタイヤ後の人生を謳歌できるようにしたいと考え、CCRCを参考に高齢者住宅のモデルプランを会社に提案したのです。するとその企画が採用され、2000年に高齢者住宅事業を立ち上げることになり、運営会社の役員として経営に参画することになったわけです。

－設計士として新たな高齢者住宅のあり方を提言し、その実現のために自ら事業責任者となり、新規事業を立ち上げられたのですね。その後、事業は順調に立ち上がったのでしょうか？

いえ、理想を掲げ新規事業を立ち上げてはみたものの、その高齢者向け住宅は一向に稼働が上がりませんでした（苦笑）。

今思えばその理由は至極当然のことでした。「健康なうちは当社の住宅にお住いください。いざ認知症や終末期になったら、提携する施設や病院をご紹介します」という、利用者が一番不安に思っている終末期のケアを外部に委託するスキームだったからです。こちらは建設業が本業でしたので、医療は病院に、介護は社会福祉法人に委託するのは当然だと考えていたわけです。でもお客様からしてみればいざとなったときに施設に入れる保証がないのでは安心できませんよね。

そこで、2008年、新規事業として自社で認知症、終末期まで包括ケアができる介護施設やホスピス運営も開始したところ、次第に地域の信頼を得られるようになり、ようやく事業が回りはじめたのです。

－介護や看取りまでの包括ケアができる体制を整備したことで、事業が軌道に乗り始めたのですね。その後、独立されるに至った経緯をお聞かせいただけますか？

ようやく高齢者住宅事業は黒字化の目途が立ちましたので、次なる課題の解決に着手しました。それは、介護施設やホスピスの入居者の満足度向上です。当時手掛けていたこれらの施設は、いずれも病院のような印象だったので、利用者がもっと自由に生活できる住宅にできないだろうか、と思案していたのですね。そこで2012年に今度はホスピス発祥の地、イギリスで運営されているホスピスにヒントを求めて視察ツアーに参加することにしたのです。

そこには、まさに私が想い描く終末期の高齢者の理想的な生活の場がありました。家族とともに心穏やかに暮らし、医療・介護等の専門スタッフの協力も得ながら、自らの意思でやりたいことをして人生の総仕上げをしていく。その光景を目にして、私は「これだ」と確信しました。そして「こういうホスピスを日本に広めよう」と決意を固め、帰国しました。

ところが、帰ってみると、突然、オーナーから「高齢者住宅事業を売却するぞ」と告げられたのです。2000年に立ち上げ、10年以上にわたり赤字続きだった会社が、ようやく黒字化した矢先の出来事でした。オーナーからは事業譲渡先にそのまま移籍してほしいと言われたのですが、イギリス視察で見出した理想のホスピスを、どうしても日本で実現したかった。そのため、2012年、ゼネコンをスピンアウトして、当社の前身（現事業子会社）となる「カイロス・アンド・カンパニー株式会社」を設立したのです。

 

－ホスピスとはそもそもどのようなものなのでしょうか？

もともと、中世のヨーロッパでは、巡礼者を宿泊させる小さな教会をホスピスと呼んでいました。後に、病いなどで旅立つことができなくなった巡礼者の看護収容施設の総称をホスピスと言うようになったそうです。このような歴史的な背景から、ホスピスは、ホスピタル（病院）、ホスピタリティ（献身と歓待）の語源ともなっています。

20世紀に入り、ヨーロッパでは、最期の時を迎える患者の安息の時間をケアする「ターミナルケア」の施設としてホスピスが位置づけられました。その後、1967年、英国の女医シシリー・ソンダース氏が「セント・クリストファー・ホスピス」を設立。末期がんの患者の緩和ケアを中心とした近代ホスピスの先駆けとなりました。

欧米の現代ホスピスは、人生のゴールに向かって最期の仕上げができるように、患者さんのやりたいこと、家族との時間を大切にするためのケアが中心となっています。人権尊重の視点から、本人の意思に基づき、充実した最期の時間を生き切るというポジティブな思想に基づいているのですね。

―日本のホスピスと欧米のホスピスはイメージがかなり違いますね。

そうなのです。日本でホスピスと言うと、末期がん患者が病院で最期を迎えるための病棟といったイメージを持つ方も多いのではないでしょうか。自由に外出もできず、特にこのコロナ禍では家族との面会すら難しい。私はそのような日本のホスピスのイメージを、この事業を通じて変えたいと思いました。

－終末期の患者さんは、ホスピスに何を求めていらっしゃるのでしょうか？

終末期の患者さんの多くは、「人生の最期はできれば自宅で自由に過ごしたい」と希望されます。また、延命のために苦痛を伴う治療を受けるよりも、「身体や心の痛み、苦しみを和らげて欲しい」と考える方が増えています。この２つの願いを叶えるために当社が提供するのが「ホスピス住宅」と「在宅ホスピスサービス」です。

ー御社が提供するホスピス住宅と在宅ホスピスサービスは、これまでの日本のホスピスとは具体的にどのような点が違うのでしょうか？

主な違いは３点あります。

第1は、利用者のニーズにきめ細かく対応することを基本方針としていることです。

病院や老人ホームなどの大規模施設の多くでは、公共性、効率性の観点から、利用者の要望は考慮しつつも、個別対応は必要最小限に止めざるを得ません。しかし、利用者が人生の最期にやりたいことや、疾患、症状の程度も各様に異なります。そこで、当社の在宅ホスピス事業は、利用者本人の意思に基づき、人生の総仕上げを支援するためにご要望にできる限りお応えすることをサービスの基本としています。

第2は、利用者目線で最適な行政サービスを組み合わせて提供できるということです。

既存の公的施設は、医療機関は医療保険、介護施設は介護保険、障がい者施設では障がい者総合支援といった、縦割りのサービスの範囲内での支援が基本です。一方、当社のホスピスでは、利用者が今必要としている支援内容に応じて、医療、介護、障がい者総合支援を組み合わせて最適なプランが設計できます。つまり、患者さんをどの行政区分にあてはめるのかという発想ではなく、患者さんの実情にあわせたサービスを個人ごとに設計して、最適な行政サービスをアレンジして提供するという考え方です。そのため、よりきめ細かで充実したサービスが実現できるのです。

第3は、看護師を中核とした「多職種チーム」を編成して高度なケアサービスを提供している点です。

多職種チームは、看護師をリーダーとして、介護士、リハビリ療法士、調理師等の専門領域が異なるスタッフで構成されます。医療的な処置は医師と連携して看護師が提供。介護ケアは介護士、リハビリ療法士がチームでサポートします。在宅にてケアサービスを提供する訪問看護や訪問介護と違って１人で全て対応するのではなくチームで対応しますので、サービスを提供される側、提供する側もより安心できます。また、調理師との連携により、食事のケアも重視しています。特に、自分の口から大好きな食べ物を食べることは、生きる喜びにもつながりますので、終末期のケアには大変重要な役割があると考えています。

 このように、利用者の個別事情に応じた多様なニーズに対して高品質なサービスを提供できるのが我々の在宅ホスピス事業のサービスの特長です。

 

－ホスピスという公共性の高い事業で株式上場をした狙いはどのような点にあるのでしょうか?

具体的には、次の2つの狙いがあります。

第1は、ホスピスを運営する組織のあり方についての問題提起です。

これまでホスピスは病院に併設する形態が多く、医療法人もしくは社会福祉法人が運営主体となるケースがほとんどでした。看取り難民化を解消するには、不足する社会保障費を補う新たな財源の確保、医療分野の高コスト体質の改善を同時に実現しなければなりません。しかし、既存の医療法人の枠組みでは、コスト構造が改善されにくいのが実際です。かといって欧米のようにキリスト教のNPOが運営するホスピスの仕組みを持ち込んでもドネーション文化がない日本では機能しません。

一方、株式会社は営利目的と言われることもありますが、上場企業になれば、運営に必要な資金は株式市場から独自に調達でき、高いコンプライアンスとガラス張りの経営が求められ、パブリックカンパニーになります。私はホスピスのような公共性の高い事業でも、株式市場を通じて投資家から必要な資金を調達してインフラを整備するのは決して間違っているとは思いません。適正な利益を上げながら持続可能な組織体として社会の問題を解決していく。私は、この株式会社で成功モデルを提示したいと思っています。

第2は、終末期ケアの医学モデルから生活モデルへのパラダイム転換の提言です。

これまでのがん治療は終末期でも延命治療を基本とする医学モデルが優先されてきました。しかしながら、これからの末期がんや難病患者の終末期ケアは、人権的見地からも患者さんの生活の質（QOL）を維持しながら、状況に応じて適切な緩和ケアを施す生活モデルであるべきと考えています。

医学モデルから生活モデルへの転換には、患者さんの意思を汲み取り、病状と折り合いをつけながら最適なケアプランを策定して、日々現場で調整しながら運用していくことが求められ、そのために患者さんとの窓口＝インターフェースとなる機能が必要です。今後、テクノロジーがさらに進化し、AIが医師の職域に拡がり、ロボットが介護分野に活躍の場を広げても、このインターフェースになり得るのはやはり人です。さらに言えば、専門的知見を有する医療従事者と、生活者の視点を併せ持つ「看護師」こそが適任です。これからの時代は看護師がテクノロジーを最大限に活用して、医学モデルから生活モデルへの橋渡しを担い、日本の新たな医療モデルを築いていく。これが超高齢化社会の日本の医療における、ひとつの最適解だと思っています。

－今後の事業展開についてお聞かせください。

今後は、積極的な施設展開と看護師の採用力強化によって、社会インフラの一翼を担うべく事業展開を加速させていきます。

施設展開については、既存の東京・神奈川・愛知エリアに加え、大阪・京都・兵庫などの関西エリアも含め、三大都市圏を中心としたドミナント展開を強化します。続いて、政令指定都市を中心とする大都市圏、さらには全国47都道府県への展開を進めていきます。

ホスピス住宅の開発に必要な立地要件は、居室数20～30室の住宅で敷地面積が200～400坪。一般的な老人ホームの約半分の敷地面積で開設できます。土地オーナーへの提案ルートを多数保有するハウスメーカー等から、多数の出店候補地の情報が集まってきていますので、物件開発は順調に進んでいます。

－そうすると直近の課題は優秀な看護師等の人材採用ということでしょうか？

はい。サービスの質を確保した上で施設展開を加速させるためには、拠点の核となる優秀な看護師の採用とチーム作りが最も重要となります。

優秀な人材を採用するために、今年度、がん看護専門看護師で緩和ケアの第一人者の京都大学大学院医学研究科教授の田村恵子氏を社外取締役に招へいしました。また、執行役員にはがん専門看護師で日本がん看護学会理事、元昭和大学保健医療学部客員教授の梅田恵氏を抜擢しました。業界における第一人者が当社事業に共感したことで、看護師の採用に良い影響が出始めています。

実際に、全国200万人の看護師の中で、大学病院や大病院でしか見ることのない専門看護師（全国に約2,000名、看護師全体の0.1％）や認定看護師（全国に約2万人、看護師全体の1％）といったエキスパート看護師が、当社には30名程所属しています。
 
さらに、学位を持った当社の看護師が学会で自らの臨床事例を発表することで、学会ルートでの施設視察依頼も増え、共感した看護師の採用につながるケースもでてきています。今後も学会を通じたネットワークを着実に広げ、なお一層の採用力の強化を図りたいと考えています。

－では、今後の中長期的な課題はどのように考えていますか？

中長期的には、終末期ケアの中核的な役割を担う看護師の養成が必須だと考えています。米国では、患者さんとのインターフェースとなる看護師がプロジェクトリーダーとなり、医師と対等に連携し、主体的に専門職チームをマネジメントする体制が確立しています。将来的には、日本でも、より自律的にプロジェクトを率いて活躍する看護師を養成するために自前で看護学校を開設する必要性を感じています。

欧米では看護師はグローバルライセンスです。看護は国ごとに独立しつつも専門分野ごとに国の枠組みを超えた教育がなされています。たとえば、看護学生が他国の医療施設や地域で実習するカリキュラムを有する等、グローバルな視点を養えるような運用がされています。

今後、終末期ケアは高齢化が進む先進各国やアジア諸国が抱える共通の課題になります。超高齢化社会先進国である日本で、まず看取り難民問題の解決の成功モデルを示さなければなりません。その知見をもってグローバルスタンダードな看護教育を提供できるように、国外で看護の実務経験を積むことができる体制づくりが必要だと考えています。その先にはアジアへのグローバル展開も見据えた人材採用と育成にさらに力を入れていきたいと思います。

―日本の看取り難民の救済、超高齢者社会の医療・介護の在り方など社会問題の解決に挑む姿に感銘を受けました。本日はお忙しい中、ありがとうございました。

 

 

＜プロフィール＞
高橋 正（たかはし・ただし）
1962年生まれ、神奈川県出身。医療・福祉施設や公共施設などの建築設計に携わったのちに、2000年より高齢者住宅の運営に関わり、2008年ユーミーケア(現学研ココファン)代表取締役社長に就任して27棟の高齢者住宅を「湘南CCRC構想」を掲げ展開。2012年カイロス・アンド・カンパニー株式会社を創業、訪問看護ステーションとホスピス型高齢者住宅の組合せによる在宅看取りをコア事業に位置づけ展開開始。2014年名古屋のナースコールをJ-STAR株式会社と共に事業承継し、2社を統合する経営体制に組織変更。2017年1月カイロス・アンド・カンパニーとナースコールを傘下とする日本ホスピスホールディングス株式会社を設立、代表取締役社長に就任。
 
日本ホスピスホールディングス株式会社
https://www.jhospice.co.jp/ja/index.html
代表取締役：高橋 正
本社所在地：〒100-0005　東京都千代田区丸の内3丁目3-1 新東京ビル2階
設立：2017年1月
資本金：334百万円（2020年6月末日時点）
従業員：連結：705名（2020年6月末日時点）
事業内容：在宅ホスピスサービス事業、ホスピス住宅事業、企画・設計監理受託事業
関連会社：ナースコール株式会社、カイロス・アンド・カンパニー株式会社