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2022年07月28日(木)

ネットプロテクションズ渡邉一治取締役に聞く~後払い決済リーディングカンパニーの財務と組織の強み

経営ハッカー編集部
ネットプロテクションズ渡邉一治取締役に聞く~後払い決済リーディングカンパニーの財務と組織の強み

ECで商品を購入するとき、できれば支払手続きの前に商品を確かめたい。こんなニーズから日本でも「BNPL」と呼ばれる後払い決済が広く浸透してきた。この後払い決済市場で日本No.1のシェアを誇る総合プロバイダーが、ネットプロテクションズだ。日本市場でBtoC向けに「NP後払い」及び「atone」、BtoB向けに「NP掛け払い」を提供しているだけではなく、台湾市場でBtoC向けに「AFTEE」を展開している。同社は、2021年12月、東証マザーズを飛びこえ、いきなり1部(プライム)上場を果たした。この成長企業を財務面から支えるのが、渡邉一治取締役CFOだ。渡邉氏は、朝日監査法人(現有限責任あずさ監査法人)にて監査業務に従事後、提携先だったアーサーアンダーセンのコンサルティング部門で日本法人立ち上げに参画、半導体製造装置メーカーのディスコの経営戦略グループリーダー、家庭用ゲームメーカーのスクウェア・エニックスのCFOを経て当社に移るという多彩なキャリアを持つ。財務基盤確立にあたっては、この1年余りで上場前に80億円、上場時に60億円、計140憶円の資本調達を成功させた。これからは若い会社の人材育成に力を注ぎたいという渡邉氏に、ネットプロテクションズのビジネスの強さと組織について語っていただいた。

BNPL事業の内容とネットプロテクションズとの出会い

-まずBNPLの事業内容を教えてください。

BNPLは「Buy Now, Pay Later」の略で、後払い決済を意味しています。当社は、2002年からECに対応する、日本初の信用リスク保証によるBNPL決済サービスを始めました。消費者がECで買い物をする際、クレジットカード等で先に決済すると、実際に商品が届くのか、商品は広告通りなのか少し不安があるかと思います。これが、商品を受け取ってから代金を支払えばよいとなると、消費者は安心して買い物ができるようになります。また、我々が保有する顧客情報は限定的なので、カード番号やパスワードが漏洩して悪用される心配もありません。最近では、物販だけでなく、デジタルコンテンツやサービスでの後払い決済の活用も進んできました。さらに、この仕組みはBtoBにも転用することが可能なのです。

そこで、当社はBNPL決済サービスの総合プロバイダーとして、個人向けにも法人向けにも、EC、対面販売など取引形態を問わずBNPL決済サービスを提供しています。

このサービス、ユーザーには安心・安全な決済サービスを提供していますが、加盟店様から見ると一連の請求関連業務をワンストップでアウトソースしていただいているという見方ができます。決済関連業務には、与信審査、請求書発行、入金確認・消込、督促といった一連の流れがあります。それぞれの業務に特化したサービスを提供する事業者は数多く存在しますが、当社サービスはこれら全ての機能を一気通貫で提供するので、加盟店様にとって利便性や効率性の高いものになっています。しかも、100%代金回収可能です。

現在、BtoC向けには3つのサービスを提供しています。

【NP後払い】
ユーザーに一取引毎に代金をお支払いいただく非会員制サービス。EC通販やサービス分野で利用されます。

【atone:アトネ】
ユーザーに取引代金を1か月分まとめてお支払いいただく会員制サービス。スマートフォンを利用し、実店舗でも利用可能です。

【AFTEE:アフティー】
台湾市場向けに「NP後払い」と「atone」を融合しローカライズしたサービス。

BtoB向けサービスには【NP掛け払い】があります。こちらは、企業間取引を対象とした掛け払い決済です。

-ネットプロテクションズは創業から何度か主要株主が変わるなど、順風満帆とは言えない歴史を乗り越えて来られました。

当社は、ECの黎明期、2000年に電子商取引で新しい標準を創ることを目的に設立された、㈱ネットプロテクションズを前身としています。創業間もなく投資会社がこの会社を買収し、その投資会社に勤めていた現CEOの柴田がハンズオンで支援するため役員に就任しました。

しかしながら、中に入ってみるとこの会社の体制は脆弱で、ゼロベースで事業を組み立てなければならない状況でした。そこで、2002年に柴田が立ち上げたのが、現在の主要サービス「NP後払い」でした。当初は、加盟店を増やすのに相当苦労し、親会社も何度か変わりましたが、2010年になって、ようやく加盟店が1万店を突破しました。

2015年頃になると国内でもECが爆発的に伸び、BNPLの認知、普及が進んで風向きが変わりはじめます。このタイミングで、PEファンドのアドバンテッジパートナーズ社から純投資を目的とした資金が投入され、当社にとっては事業再構築の支援をいただくことができたのです。

このときPEファンドがよく使用するLBO(Leveraged Buyout)ローンが活用されました。一般的なLBOローンと同じく、買収されたネットプロテクションズが、その後借入を返済していくという形になります。

LBOローンは返済資金を確保するため、銀行から厳しいコベナンツ(財務制限条項)がつくのが一般的です。我々のLBOローンにも資金使途や、利益水準について厳しい制限がありました。2018年に新規事業として始めた台湾のAFTEEもまだ利益を計上することができておらず、現地の資本パートナーを見つけて、ネットプロテクションズ全体の資金や決算への赤字影響を最小化する必要がありました。

-渡邉取締役は2020年に当社に参画されました。

私の入社した2020年の夏には、すでに台湾でのパートナー探しが始まっており、すぐに私もジョインすることになりました。AFTEEは台湾では事業規模も知名度もまだまだなので、日本でもお付き合いのある事業会社や金融機関にアプローチしましたところ、複数の会社に興味を示していただきました。彼らが言うには、台湾子会社ではなく、むしろ日本のネットプロテクションズ本体に出資させてくれないかと。その頃、海外でもBNPLが勃興し、決済市場や株式市場で大きな注目を集めていました。日本でもBNPL業態への関心が高まってきており、BNPLで日本ナンバーワンのネットプロテクションズと組みたいと思っていた会社が我々の想像以上にあったのです。

様々な交渉の結果、2021年3月、その中の1社、JCB様に㈱ネットプロテクションズホールディングスに60億円を出資いただきました。このおかげで自己資本が安定し、LBOローンを借り換えることができ、コベナンツも緩和されました。それまで制限せざるを得なかったマーケティングやシステムにも投資ができるようになり、台湾事業もそれまで通りネットプロテクションズ傘下で事業継続が可能となりました。様々な経営に対する軛を断ち、足枷を外すことができたので、将来の事業成長加速の道が開けました。

出資、ローン借り換えに関わる一連の交渉は非常にタフなものでしたが、資本調達を通じて事業の発展を確保するというCFOらしい仕事が入社早々にできて、私としては大きな達成感、充実感を得ることができました。

-今回の上場においては、いきなりプライム市場(東証一部)に行けるという手ごたえがあったのでしょうか?

事業自体の競争優位性やユニットエコノミクスはすでに確立されており、BtoC市場シェア40%、BtoB市場シェア70%でナンバーワンの地位にありましたが、やはり最初は、多くの企業がそうであるように、マザーズ(グロース)から一つずつ上がっていこうという考えでした。

ところが、上場前のプライベートラウンドで海外の機関投資家とコンタクトをとり始めたところ、多くの投資家から当社を高く評価いただき出資をしたいという反応をいただきました。最終的に、シンガポールのPavilion Capital様と香港のMY.Alpha Management様に高いバリュエーションで出資いただきました。この好影響で、上場時に1,000憶円を超える企業価値をつけ東証1部の上場基準を最初から満たすことが可能だという状況になり、証券会社と相談して、申請先を東証1部に変更したということになります。

時価総額1,000億円を超える、いわゆる「ユニコーン上場」を実現でき、上場セレモニーで東証の鐘をこの手で突くことができたのは私の一生の宝物です。

(2015年以降は驚異的な伸びを示している。)

-渡邉取締役がネットプロテクションズホールディングスに参画されようと思った動機やこの会社を選んだポイントは何でしょうか?

監査法人で10年、コンサルティング会社で10年、事業会社2社で計16年、様々な経験をさせていただきました。年齢的にビジネスマンのキャリア終盤に差し掛かってきたので、次に行く先は、今までの知見・経験を次世代に伝えることができる会社をと考えました。今回の転職にあたっては、売上1兆円超の会社からも内定をいただきましたが、次世代に自分のDNAを残したいという観点で、若い社員が自由闊達に活躍するネットプロテクションズを選択しました。

事業会社の選択にあたって、私の中で一貫しているのは、2つの基準です。まずは、先ほどお話しした事業そのものの強さ。事業が強い、とは市場における圧倒的№1のシェアを獲っている会社であること。ディスコもスクウェア・エニックスもそうでした。

なぜかというと、業界リーダーであれば、制約にとらわれず面白い取り組みに挑戦できるからですね。二番手になると、どうしてもトップの背中を見てそれを真似るフォロワー戦略になってしまう。しかしながら、自らがトップシェアの事業を展開していると、誰のマネでもない独自性を持った事業を創り業界全体をリードしていくことができるのです。

ネットプロテクションズは日本のBNPLナンバー1で、これからも伸びが期待できます。また、「つぎのアタリマエをつくる」というMissionも魅力的でしたね。

-2つめのポイントは?

次に、重視しているのは企業文化です。従業員にとってやりがいがある組織でないと、事業の強みも決して持続可能なものにはなりません。

ネットプロテクションズでは、上場企業の中では珍しく、「ティール組織」を採用し、これを徹底しています。フラットな組織で現場にどんどん権限移譲し、各人が自立・分散・協調を図りながら、やりがいを持って仕事を進めています。

これを実現するためには、拠り所となるMVV(Mission, Vision, Value)を浸透させることが肝になります。外から見える事業や技術の強みはすぐにマネされてしまいますが、その背景にある企業文化は目に見えないので、簡単にマネをすることができません。表層だけ見ていても、中身はわからないのでなかなか追いつくことができないのです。

私の経験した会社には、それぞれティール組織に通じる良い企業文化がありました。アーサーアンダーセンは当時5万人を超えるグローバル組織でしたが、ビジョンが社員間に浸透していました。シカゴの研修センターには世界中から社員がトレーニングに集まり、私も何度も訪れましたが、「我々は『Client First』で顧客に価値を提供すべきだ」、「『Think straight, Talk straight』で自分の思ったことをしっかり発言すべきだ」と、世界各地から集まったメンバーが同じ「言葉」を喋るのを見て非常に感銘を受けました。

また、アーサーアンダーセンでは職務階級はあるにせよ、人としては誰が偉いということもないとされ、ボスを1年生が「いじったり」することも許されていました。意識的にそうするのは、上の人ほど過去の成功体験に囚われてしまっているかもしれない、現在の事業環境ではそれが正しくないかもしれない。なので下の人が意見を言いやすい環境を作る必要があるという考えからです。

採用プロセスでネットプロテクションズの面々に接していると、企業文化がアーサーアンダーセンと似ていたので懐かしさを覚えました。今度は自分が「いじられる」立場になってみようかと思いましたね(笑)。

 

当面はGMV(年間取扱高)の拡大に注力

-次に、経営的に重視する指標は何でしょうか?

GMV(Gross Merchandise Value:年間取扱高)の伸びということになります。当社のGMVは2016年に1,000億円を超え、2019年に2,500憶円を突破しました。そして、直近22年3月期通期ではGMVは4,725億円となりました。

日本ではECによる購買率はまだまだ低い状況にあります。EC先進国の米国では、EC購買経験率はすでに9割に達していますが、コロナ前の時点では日本はまだ6割程度でした。コロナによりECを使わざるを得なくなり、EC購買率が急速に上昇していますが、まだまだ伸びしろがあります。ECデジタル商材である電子コミック、ゲームなどEC販売で後払いが対応できるものが多くあり、裾野は広いと言えます。

そして、TV通販など、まだ代引きが慣例として残っている分野もあります。昨今、現金でのやり取りは、だんだん敬遠されるようになってきて、当社サービスへのニーズは高まっています。さらに、モノだけでなく、引越や家事代行などのサービスも後払いのほうが便利ですし、サービス分野の開拓の余地は大きいです。

また、海外市場も見逃せません。台湾も倍々ゲームで伸ばしていける可能性があり、次の海外拠点をベトナムにつくることにしました。

GMVを伸ばすためには、事業パートナーとの業務提携も重要です。先述のJCB様のようなカード会社とは競合することもなく、補完関係が成立します。カード会社としても、加盟店への決済スキーム多様化のニーズに応える必要がある。クレジットカード会社には、全国廿浦々の加盟店ネットワークがすでに存在しているため、当社としてもゼロから加盟店開発をする必要がなく、非常に効率のよいアライアンスが実現できるのです。

BtoBも、大きな伸びが期待できます。すでに当社は7割のシェアを誇りますが、こちらも地銀・信金等の金融機関とのアライアンスによってさらに伸ばせる余地が広大にあります。

-GMVの拡大は与信通過率によっても大きく左右されますね。 

その通りで、当社サービス最大の競争優位の源泉は、独自与信システムによる与信通過率の高さにあります。GMVに直結する与信通過率は97%で業界トップクラス。これは20年間蓄積したノウハウの成果と言えます。

高い与信通過率をキープするためには、他社がタッチできないグレーゾーンに踏み込めるリスク評価力が重要です。実は、グレーゾーンと言っても、ほとんどが良いお客様。ポイントは、詐欺をどう排除するかなのです。サービス開始以来20年間解析を続け、詐欺のシグナルを検知できるようになっており、今ではビッグデータとAIを組み合わせることにより詐欺を自動検知することができます。

高い与信通過率は、加盟店様の売上に直結するので、非常に大事です。

-収益性の面からは未払い率も重要ですね。 

未払い率も圧倒的に低い状態で、0.5%台となっています。他社では開示されていませんが、おそらく1%~2%程度であると推定されます。当社の未払い率が低いことで、もともと決済手数料が薄い中、未払い率を低下させるのが利益を出すことに不可欠です。

このように、高い与信率と低い未払い率を両立させていることが、当社の事業上の一番の強みなのです。

-BS上の特徴は?

GMVが伸びれば、それに連れて未収金も未払金も増えます。しかし、当社の「NP後払い」は、ユーザーの支払期限は14日になっているのに対して、当社から加盟店への支払いは毎週・月1回・月2回が分散しており平均して15日程度です。両者がバランスしているので、事業が大きくなりGMVが伸びても追加的な運転資金が必要となりません。当社は運転資金の借入等での調達が不要であるため、昨今の金利上昇局面においても財務への悪影響はありません。BSリスクをヘッジできていることも当社の強みと言えますね。

 

ネットプロテクションズの今後の成長戦略

-中期的な目標を教えてください。

中期経営計画では、2026年3月期で1.2~1.6兆円に達するGMV成長を目指しています。先に述べましたようにコベナンツが緩和され、成長資金も手に入れたため、今後はマーケティングを強化しGMVを伸ばしていきます。

2023年3月期は、成長基盤確立のためのベース作りの年度と位置付けています。マーケティングに10億円以上の資金を投下し、リードを確実に刈り取るため営業リソースの増強も図るので、上期は一時的に赤字になる予算を組みました。それでも、これらの投資の効果が出始める下期には利益を計上し、通期では黒字とする予定です。利益を出しながら成長する「Profitable Growth」は堅持していきたいと考えています。

 

「事業を数字で見ていく」ことを組織に定着

-人材育成で注力していることは?

ネットプロテクションズは、全員が経営者となることを標榜しています。私の役割としては、「事業を数字で見ること」を社内で推し進めたいと考えています。いくら面白い事業を発想しても、儲からないと意味がありませんので、事業に関する数字を読む社員のスキルを上げることに取り組んでいます。具体的には、事業ごとにCVP(Cost-Volume-Profit)分析を社内にロールアウトしています。コストを変動費と固定費に分け、損益分岐的点を計算し、一定水準以上の利益を出するためには、どのくらいのGMVが必要になるのかを計算していく。

CVP分析はシンプルな手法ながら強力な経営ツールになりますので、毎月決算が締まると各事業部で自分の事業をCVPで分析してもらっています。そこに、他社の企画部門に相当するFP&A(Financial Planning & Analysis)部門のメンバーが入ってディスカッションしながら、事業部がその手法を自らのものとしてしっかり身につくように支援しています。

一般の会社では企画部門が事業の数値分析をして下達するというスタイルが多いですが、当社では事業部の各人が自らの事業を数字で分析・活用できるところまでFP&Aが後押しし徹底したいと考えています。

ティール組織では、社員は言われたことをやるのではなく、各人が自分で事業を考えて採算性を判断することが必要だと思います。当社社員も、以前は粗利レベルの意識しかありませんでしたが、今では販管費も含めて営業利益ベースで事業を考えるようになってきました。今後は、分析結果を用いて次の事業アクションにまでつなげていくところに持って行きたいと思っています。最終的には、自部門だけではなく、全社事業のポートフォリオを、数字を用いて考えるといった経営者レベルまで高度化したいですね。

今、VUCA時代にあって先が見通せず変化が目まぐるしい経営環境を考えると、中央集権的な組織ではもはや対応できません。いちいちお伺いを立てながらやっていると、そこから指示が戻ってくるまでに無駄な時間を費やすことになってしまいます。また、顧客に近い現場の方が正しい答を持っていることも多いです。

現場でどんどん判断して事業を進めていく、そのための判断基準を持った人材を育てたい。そうすれば、現場に権限移譲して迅速にダイナミックに動ける組織ができます。ただ、現場がそれぞれ勝手に思い思いのことをすると、方向性が定まらずバラバラになってしまいます。そこで重要になるのが、MVVの共有・徹底です。化学や物理の正解は1つしかない「点」ですが、ビジネスは必ずしも正解は一つだけではなく、正解は幅がある「線」です。MVVを共有して後は現場に権限移譲すれば、現場の判断はこの「線」の幅からはみ出ることはありません。MVVはVUCA時代にますます重要性が高まると考えます。そこに数字で事業を考えることができる能力が現場に備わったら、鬼に金棒だと思いますね。

-最後に投資家との対話で注力していることは?

今までお話ししてきたように、当社はオープンでフラットな組織なので、投資家の方々ともMVVや経営方針、経営戦略に至るまで共有したいと考えています。そうすることにより、投資家の皆さまと深い対話ができると確信しています。

良いことも悪いことも、できるだけ正直に開示するというスタンスを大事にしています。言いたくないことでも隠し立てしない。例えば、2023年3月期上期は赤字になるとかといった業績のマイナス面。さらには与信通過率、未払い率などのデータ。このような数字は機密事項で、一般的には開示しない会社が多いのですが、我々はこれらを公開しています。

なぜなら、事業の肝になる情報をお渡しすることで、それをもとに本質的な対話ができると考えるからです。肝心なところを見せないと核心に至らず、その周りをぐるぐる回っているような話になってしまい、対話が深まりません。今後も、投資家の皆さまとはオープンな対話を心掛けていきたいと思っています。

 

 

 

<プロフィール>
渡邉一治(わたなべ・かずはる)

1984年4月 朝日監査法人(現有限責任あずさ監査法人)入所
1994年10月 朝日アーサーアンダーセン㈱入社
2003年6月 ㈱ディスコ入社
2009年11月 ㈱スクウェア・エニックス入社
2013年6月 ㈱スクウェア・エニックス・ホールディングス入社 CFO
2013年11月 ㈱タイトー取締役
2018年4月 ㈱スクウェア・エニックス取締役
2020年7月 ㈱ネットプロテクションズ 入社 執行役員CFO
2020年7月 当社執行役員CFO
2021年6月 ㈱ネットプロテクションズ取締役CFO(現任)
2021年6月 当社取締役CFO(現任)

株式会社ネットプロテクションズホールディングス (Net Protections Holdings, Inc.)

https://corp.netprotections.com/

設立:2018年7月
資本金:40.95億円
所在地:東京都千代田区麹町4丁目2-6 住友不動産麹町ファーストビル 5階
代表取締役:柴田 紳

株式会社ネットプロテクションズ (Net Protections, Inc.)

事業内容:BtoC通販向け決済「NP後払い」の運営
BtoB向け決済「NP掛け払い」の運営
BtoC向け会員制決済「atone(アトネ)」の運営
台湾向け決済「AFTEE(アフティー)」の運営
ポイントプログラムの運営

創業:2000年1月
資本金:1億円
従業員数:269名(2021年3月31日現在)
株主:株式会社ネットプロテクションズホールディングス
所在地:本社 東京都千代田区麹町4丁目2-6 住友不動産麹町ファーストビル 5階
代表取締役:柴田 紳

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