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ワークエンゲージメントとは?-ワークエンゲージメントの意味と活用方法

経営ハッカー編集部
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ワークエンゲージメントとは、仕事に対する愛着を持ち、ポジティブで充実した心理状態のことを言います。今、働き方改革の進展にともない、働くことの意味や在り方が問われる中、生産性の高い働き方や組織の活性化につながるワークエンゲージメントを正しく理解し、高めていくための取り組みが求められています。

目次

    ワークエンゲージメントの概要

    ワークエンゲージメントとは

    ワークエンゲージメントは、バーンアウト(燃え尽き症候群)研究で知られるオランダ・ユトレヒト大学のウィルマー・B・シャウフェリ教授によって提唱されました。この概念は仕事への意欲や充実感を総合的に表現したもので、仕事(ワーク)に愛着(エンゲージメント)を感じている状態を示します。シャウフェリ教授はワークエンゲージメントを「自分が携わっている職業全般に対する愛着」であると定義しました。
     
    職場のメンタルヘルス研究で知られ、ワークエンゲージメントに詳しい慶應義塾大学総合政策学部教授の島津明人氏は、「ワークエンゲージメントが高い状態」として、次の3つをあげています。

    ・仕事に誇りややりがいを感じている(熱意)
    ・仕事に熱心に取り組んでいる(没頭)
    ・仕事から活力を得ていきいきとしている(活力)
     
    熱意、没頭、活力の3つが揃った状態でこそ、その人の「強み」を十二分に発揮することができるというのがワークエンゲージメントの考え方なのです。島津教授は、個人や組織の活性化のために、ストレスチェックなど従来のメンタルヘルス対策に加え、ワークエンゲージメントに着目したポジティブな取り組みの必要性を主張しています。

    参考:
    島津明人「健康でいきいきと働くために:ワーク・エンゲイジメントに注目した組織と個人の活性化」(コミュニティ形成と心身健康 第23回学術集会2016.09)
     
    厚生労働省「平成30年版厚生労働白書 第3章 働き方の多様化に応じた『きめ細かな雇用管理』の推進に向けて」
     
    独立行政法人経済産業研究所「産業保健心理学からみた持続可能な働き方」

    日本のワークエンゲージメントが低いと言われるわけは?

    アメリカの調査会社・ギャラップ社が世界各国の企業を対象に、2017年に行った「ワークエンゲージメント」の調査によると、日本の企業では「熱意あふれる社員」(ワークエンゲージメントが高い社員)は全体のわずか6%にとどまりました。これに対して、アメリカの32%とは大きく差が開き、調査した139か国全体の順位では132位という結果になっています。

    参考:

    プレジデントonline


    原文は下記からダウンロード
    https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx

    日本が他国と比べ、これほどまでにワークエンゲージメントが低いのはなぜでしょうか?
    大きな原因として考えられるのは、日本特有の「メンバーシップ型雇用」という仕組みです。年功序列や終身雇用を前提とし、安定した働き方ができる反面、職務や勤務地、労働時間などが会社都合で決まり、従業員が仕事の内容を選択することができません。そのため、欧米の企業に多い、仕事と人が密接に関係する「ジョブ型雇用」と異なり、日本では自分の仕事に愛着を感じにくい傾向があります。
     
    日本特有の総合職と言ったとらえ方では、多様な部門をローテーションするものの、企業のキャリア開発支援は十分に行われません。このためグローバル時代に求められる専門性やスキルが不足していることも、仕事で自己実現ができず、ワークエンゲージメントを下げていると考えられます。
     
    一方、ワークエンゲージメントは、組織マネジメントのみで要請される概念なのでしょうか?内閣府が世論調査で理想的な仕事について訊ねたところ、「自分にとって楽しい仕事」をあげた人が60.1%で最も多く、「収入が安定している仕事」(59.7%)、「自分の専門知識や能力がいかせる仕事」(41.0%)、「健康を損なう心配がない仕事」(32.6%)と続きました(複数回答、上位4項目)。この結果から、楽しく、能力を生かせて、健康的に働ける=ワークエンゲージメントを実感できる仕事や働き方を多くの人が求めていることがわかります。したがって、異動希望を出したり、転職したりといったワーカー側の会社への主体的な働きかけも必要となってくるでしょう。
     
    内閣府「平成29年度 国民生活に関する世論調査」

    ワークエンゲージメントが注目されるようになった背景

    少子高齢化社会で労働人口が減る中、優秀な社員による価値の高いアウトプットが企業活動のカギとなっています。働き方改革の進展の中で、労働時間短縮を余儀なくされる一方、質を上げる必要性が高まってきました。このような中、ワーカーのワークエンゲージメントに注意が向くようになってきたのです。また、ギャラップ社のサーベイなどで、ワークエンゲージメントが高い企業は生産性も高いというエビデンスが報告されたことで、ここ数年、日本でも注目されるようになりました。
     
    しかしながら、もともとはメンタルヘルスケアの観点から、単に長時間労働を減らすといった、ネガティブ要因の排除だけでなく、仕事のやりがいといったポジティブ要因の考慮が必要だという議論がされていたものです。国の施策においてもメンタルヘルスケアの考えからワークエンゲージメントが取り入れられるようになりました。経済産業省などが2016年度から実施している「健康経営優良法人認定制度」では、従業員の健康保持や増進に取り組むことで、組織の活性化や業績の向上などにつなげる企業を認定していますが、その基準の中にワークエンゲージメントを点数化して取り入れています。ちなみにこの認定制度では、「健康経営優良法人」大規模企業部門で2020年までに500社(ホワイト500)、中小規模企業部門では3万社を認定する方針です。
     
    ここで、ワークエンゲージメントとメンタルヘルスケアの関係を正しく理解するには、近接する概念について知ることが大切です。ワークエンゲージメントと混同されやすい概念にワーカホリズムがあります。仕事に熱心なのは共通していますが、ワークエンゲージメントは、仕事にやりがいを感じ、肯定的なのに対し、ワーカホリズムは、仕事から離れた時の罪悪感や不安から脅迫的に働いており、実は仕事に対して否定的です。ワーカホリズムが進むと、健康状態や生活満足感、仕事のパフォーマンスが低下します。
     
    さらに注意が必要なのが、バーンアウト(燃え尽き)です。「仕事にエネルギーを費やしすぎた結果、仕事への興味や自信を低下させた状態」と定義されており、抑うつ状態に陥っていることもあります。バーンアウトした社員は、業務を見直す、メンタル面のケアをするなど、早急に適切な支援が必要です。
     
    一方、ワークエンゲージメントが高い社員は、熱意のあまり仕事にのめり込み、過重労働につながる危険性もあります。社員の健康状態や勤務状態、アウトプットの変化など日頃から観察し、適切にマネジメントを行うことが求められます。
     
    参考:
    経済産業省 健康経営優良法人認定制度
     
    厚生労働省「平成30年版厚生労働白書 第3章 働き方の多様化に応じた『きめ細かな雇用管理』の推進に向けて」

    ワークエンゲージメントの測定方法と類似概念

    ワークエンゲージメント調査や基準の代表例

    ワークエンゲージメントの調査方法や基準の設定には、大きく2つの流れがあります。いずれも心理学の研究成果に基づいた信頼性の高いもので、世界各国の企業で社員のメンタルヘルスケアや労務管理に活用されています。

    1.クリフトン博士やギャラップ社の流れ

    組織のエンゲージメントを測るツールとして有名なのが、米国のギャラップ社の「エンゲージメント・サーベイ」です。約30年前、米国ネブラスカ大学で心理学の研究をしていたドナルド・クリフトン博士の知見をベースに開発した調査手法で、3,000万人以上の従業員に対する調査の歴史があります。質問票は、以下の12問から構成されています。

    1. 仕事の上で、自分が何を期待されているかが分かっている
    2. 自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源を持っている
    3. 仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている
    4. 最近1週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした
    5. 上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている
    6. 仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる
    7. 仕事上で、自分の意見が考慮されているように思われる
    8. 自分の会社の使命/目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる
    9. 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している
    10. 仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる
    11. この半年の間に、職場の誰かが自分の進捗について、自分に話してくれた
    12. 過去1年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った 
     
    満足度に応じて0~5点の範囲で回答し、12問の合計点で「エンゲージしている」「エンゲージしていない」などに分類されます。
     
     参考:
    経済産業省 経営競争力強化に向けた人材マネジメント 研究会

    原文は下記からダウンロード
    https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx

    2.オランダのユトレヒト大学のウィルマー・シャウフェリ教授

    ワークエンゲ―ジメントを提唱した前出シャウフェリ教授によって考案されたのが、「ユトレヒト ワークエンゲージメント尺度」です。活力・熱意・没頭の3つの要因に関する17項目の質問からなる調査票で、現在23カ国で使用されています。日本語版は島津明人慶応大教授らによって開発され、医療職のメンタルヘルス活動などで活用されています。
     
    島津明人「ワーク・エンゲイジメントに注目した個人と組織の活性化」(日職災医誌 平成27年3月9日)

    ワークエンゲージメントとモチベーション

    ワークエンゲージメントとモチベーションはよく似た概念ですが、筑波大学の大塚泰正准教授によると、「ワーク・モチベーションについての代表的な理論には,目標設定理論(ロック・ラザム 1984),社会的認知理論(バンデュラ 1979),組織的公正理論(Greenberg and Folger 1983)などが挙げられるが,これらはいずれも,従業員が職場内において何らかの行動を生起させ,推進し,持続するプロセスについて説明している。しかしながら,ワーク・モチベーションは,必ずしも常に仕事に対する前向きな姿勢を反映しているわけではない。例えば,組織的公正理論に基づいた研究では,組織的公正が欠如すると,組織機能を低下させる組織機能阻害行動が増えることが明らかになっている(中丸・大塚 2016)。また、仕事をしたいという気持ちよりも、仕事をしなければならないという強迫的な観念によって、ワーク・モチベーションが高まり、行動が維持されることもある。」と指摘してきしています。
    現代の人事マネジメントにおいては、モチベーションよりもワークエンゲージメントを上げるといった表現の方がより適切なのかもしれません。
     
    https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2017/07/pdf/059-068.pdf

    ワークエンゲージメントの強化に向けた取組みのポイントと事例紹介

    ワークエンゲージメントを高めるメリット

    次に、ワークエンゲージメントを高めるメリットについて述べます。

    ・個人のメリット

    ワークエンゲージメントの高い社員は,心理的な苦痛やからだの不調が少なく、睡眠の質が良好です。また、仕事の満足感や組織へのコミットメントが高く、長く勤めたいという気持ちを持っています。学びへの動機づけや創造性が高く、自分の役割を果たすだけではなく、役割以外の行為も積極的に行うことが明らかになっています。
     
    何よりも仕事にやりがいを感じ、熱心に取り組みことで、仕事から活力を得ることができ、いきいきと働くことができています。それが高い成果につながり、達成感を得ることでさらにやりがいを感じる、という正のサイクルを回すことができるのです。
     
    ワークエンゲージメントの高い社員が生き生きと働く姿は、周囲に良い影響をもたらすことが期待できます。刺激を受けた同僚がワークエンゲージメントを高め、さらに周りに波及し、意欲的な人材が次々と生まれる組織へと発展します。
     
    参考:
    島津明人「ワーク・エンゲイジメントに注目した個人と組織の活性化」(日職災医誌 平成27年3月9日受付)

    ・組織のメリット

    前述米国ギャラップ社の「エンゲージメント・サーベイ」の12の質問では、仕事のマッチング、仕事を通じての自己肯定感、良好な人間関係、正しい評価制度などが問われています。ワークエンゲージメントの高さは、健全な組織運営や組織の強みと相関関係があると言えます。
     
    このギャラップ社がまとめた調査の対象企業は(事業所を含む)82,000社、従業員180万人に及んでいます。それによると、エンゲージメントスコアの上位の企業と下位の企業とで比較したところ、エンゲージメントスコアの高い企業は利益率や売り上げ、生産性など業績指標が高いことがわかりました。スコアの高い企業では、離職率や品質上の欠陥、事業の縮小が低い傾向であるなど大きな差がでています。
     
    参考:

    (再掲)経済産業省 経営競争力強化に向けた人材マネジメント 研究

    英文は下記からダウンロード
    https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx

    ワークエンゲージメントを高める取り組み事例

    経営方針や価値観などを社員と共有する、社員が多様な経験や機会を持てるように支援する、福利厚生を厚くする。個性的な施策を通し、ワークエンゲージメントを向上させる企業の取り組みを紹介します。

    サイバーエージェント

    サイバーエージェントでは「21世紀を代表する会社を創る」という経営トップのこだわりを「ミッションステートメント」として発信し、社員に浸透させることで社員のエンゲージメントの向上を図っています。

    「すごい会社を創る」という創業者自身の人生の目標を言語化し、従業員が金銭報酬だけを目的に働くのではなく、協力し合い自発的にビジョン実現・新規事業の創出に取り組むことを念頭に、ミッションステートメント・価値観を策定。この、価値観を冊子化・配布する他、ミッションステートメントを社員の目に入る位置に張り出すことで継続的に発信しています。

    また、ビジョン等の浸透施策については、社員に受け入れられること、運用面をイメージして、ネーミング面でも訴求しています。

    例)
    ‐あした会議:役員と選抜メンバーによる競争形式の新規事業創出企画。勝利した企画は実際に立ち上げ
    ‐ヒストリエ(社史):創業以来の自社の事業開発のケースを成功・失敗含めて蓄積することで、ノウハウの蓄積と新規事業を創出する社内文化を継承/共有するといった取り組みを行っています。

    Google

    Googleでは毎週実施するTGIFという全社員ミーティングで、会社のビジネスの状況や開発中の製品情報をトップ自らが説明します。自社の重要情報や経営目標について積極的に共有・開始することで、社員のエンゲージメントを強化しています。これにより、会社全体の方向性や重要情報をオープンに共有することで、社員のコミットメントを強化しています。
     
    また、四半期毎にCEOが会社全体目標(Objectives)と主要な結果(Key Results)を設定・公開したものに対し、社員は会社全体のOKRを理解した上で自身のものを設定。全社員のOKRを社内で公開し、連携や目標達成意欲を強化しています。
     
    さらに、全世界の従業員を対象としたサーベイ( Googleガイスト)を毎年実施。結果は統計的に解析・分析した上で、対策を検討するために活用しています。サーベイは原則公開し、課題は組織内で広範に共有され、自社の文化や業務効率の改善に向けた、様々な社員主導の活動に繋げています。

    セールスフォース・ドットコム

    セールスフォース・ドットコムは人々、テクノロジー、リソースの活用により、事業を通じて世界中のコミュニティの価値を向上することを目指しています。セールスフォース・ドットコムでは、ビジネスと社会貢献を統合したアプローチをとり、これを1-1-1 モデルと呼んでいます。
     
    社員はボランティア活動により、自らが生活している・働いているコミュニティによりよい変化をもたらすために社会貢献活動に取り組みます。セールスフォース・ドットコム社員は、いつ、どこで、どんなボランティアに参加するかを主体的に決めて活動に参加します。年7日間の有給ボランティア休暇制度や、グローバルでTop 100人のボランティアに選出された社員一人ひとりが選ぶ非営利団体に対する$10,000の寄付の仕組み、また、ボランティアに必要な活動費を助成するTeam Grantなどの制度があります。
     
    セールスフォース・ドットコムの社員は、自らの関心の高い社会課題の解決のために、様々なボランティア活動に取り組み、その活動の様子を、Salesforce.orgのブログで紹介しています。
     
    このようにワークエンゲージメントを高めるためには、会社の理念や経営方針と、活動内容、社員の役割と目標が密接に関係していることが必要になるでしょう。
     
    参考:
    経済産業省主催 経営競争力強化に向けた人材マネジメント 研究会
     
    1-1-1 モデル

    ワークエンゲージメントを高める人事マネジメントのポイント

    それでは、ワークエンゲージメントを高めるマネジメントのためには、組織と個の関係をどのように構築していけばよいのでしょうか。このとき、「仕事の資源」と「個人の資源」が豊富なほどエンゲージメントが上昇することがわかっています。仕事の資源とは、上司や同僚からの支援、仕事の裁量権、成長の機会など。個人資源とは、自己効力感や自尊心などを指します。人事マネジメントにおいては、仕事の資源と個人の資源の双方にアプローチすることが必要です。
     
    その際には、会社への愛着度を高める、会社や仕事内容の満足度・期待度を高める、自身の成長の可能性を拡げるなどの観点から次のような対策が考えられます。

    ・価値観や志向性の把握

    働く上で何を重視しているのか、価値観や志向は個人によって異なるもの。周りとのバランスも考えながら、社員ひとりひとりが働きやすい環境を工夫します。定期的にヒアリングなども行い、変化を把握することも大切です。

    ・マネジメント層の研修

    仕事の意欲や熱意が低下している場合、マネージャーの指導不足も考えられます。必要に応じ、マネジメント層にコーチングやフィードバックなどの研修を行います。

    ・適材適所の人材配置

    ワークエンゲージメントが低く、アウトプットも良好ではない場合、業務とミスマッチを起こしていることも考えられます。個々の能力を最大限に引き出すことができるよう、検討を重ねた上で配置転換も視野に入れます。

    ・裁量権の拡大の検討

    仕事のモチベーションを上げるには、社員の権限を拡大したり、会社の経営方針など情報を共有し、会社の愛着を高めることも効果があります。

    ・キャリアデザインを支援する人事制度の構築

    将来の目標を明確にすることで、仕事への意欲を引き出します。ひとりひとりに合ったキャリア支援ができるよう、人事制度の見直しも考えます。

    ・平日は仕事に取り組み、週末は休息や趣味でリフレッシュする。

    オフの充実は、ワークエンゲージメントの向上につながることがわかっています。社会的活動の支援や、介護など家庭の事情に応じたサポートを取り入れている企業もあります。
     
    参考: 
    島津明人「ワーク・エンゲイジメントに注目した個人と組織の活性化」(日職災医誌 平成27年3月9日受付)

    無料トライアルの例

    ワークエンゲージメントの調査システムは、様々な企業が独自のデータを元に開発しており、ウェブ上で無料トライアルができるものもあります。今回、その中のひとつ、NECソリューションイノベータの「組織エンゲージメント調査システム」を紹介します。

    https://ilab.nec-solutioninnovators.com/engagement-survey
     
    独自開発アセスメントに基づき、組織の状態を見える化し、改善サイクルを生み出すことでエンゲージメントの向上を支援するサービスで、独自のアセスメント43問は、「働きがい」「上司関係」「同僚関係」「組織文化」の4つの観点からなり、システム上で簡単に回答ができるようになっています。

    まとめ

    長きにわたり、日本では仕事は楽しむのではなく、義務で行うものでした。仕事に熱心な人ほどいつしかワーカホリズムに陥り、燃え尽き症候群に…メンタルの不調を抱える人は、若い世代にも少なくありません。しかし、ワークエンゲージメントを取り入れれば、意欲の低下や心身の疲弊にいち早く気づくことができ、すばやい介入が可能になります。その原因が社内環境にあるなら、連鎖反応的に広がるのをくい止め、生産性の低下も抑えられます。ポジティブな働き方を支えるワークエンゲージメント、ぜひ人事マネジメントに生かしましょう。

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