メディア運営の当事者が語る「メディアとM&Aのリアル」 株式会社じげん×株式会社ベクトル×株式会社イード

寺田：私はもともとシティグループ証券という外資系の投資銀行におりまして、最後の2年くらいは日本の不動産チームのヘッドとして調査の責任者をしておりました。3年ほど前に投資・財務戦略の責任者としてじげんに入りましたが、今はもうちょっと幅広く仕事をさせてもらっています。

株式会社じげんについて

株式会社じげんという会社、聞いたことがないという方もいらっしゃると思いますが、2006年に設立され、昨年東証マザーズから東証一部に市場変更しております。従業員数は非正規、アルバイトも含めて500名ちょっと。正社員だけだと400名くらいの会社です。事業の柱が何なのか、よくわからないとはよく言われます。今日はM&Aが主なテーマではありますが、基本的に投資戦略というのは経営戦略の一環ですので、じげんの経営戦略についても簡単にお話できればと思います。

じげんという会社は一言で申し上げると、メディアのプラットホームビジネスを手掛ける会社でして、様々な領域で、様々なメディアを運営しています。分け方としては主に2種類のメディアを運営しています。

1つはアルバイトEX、転職EX、あとNTTドコモさんと一緒にやっているdジョブなどのアグリケーションメディアというサービスです。他のメディア企業と業務提携をして、求人の情報や不動産の情報をフィードしていただいて、アグリケート、集約をしてユーザーが一括で閲覧、検索、応募までできるようなプラットホームを運営しています。こちらは情報を提供していただいているメディアの企業様から成果報酬型で収益をいただく収益構造です。ユーザーの方にとって利便性が高いということはもちろんですが、ユーザーの実際の応募、採用といった比較的深いところにコミットメントをおくことで、お客様からも一定の評価をいただき、今日まで業績を伸ばしてきました。

もう1つはじげんが運営しているオリジナルの特化型メディアです。アグリケーションメディアだけではなく、メディアのプラットホームとして大きくしていくために特化型メディアも展開しています。例えばリジョブという理容師や美容師、セラピストなどの求人広告メディアがあります。理美容業界の求人サイトでは日本で一番になっていまして、こちらも収益は人材を募集している個々の会社から頂いています。

株式会社じげんの経営戦略

メディアプラットホームとして大きくなっていくための成長戦略として、当社では次の3つが必要と考えています。「送客力の強化」「顧客基盤の拡大」そして「領域の拡張」です。

「ユーザー」と実際にお金をいただくお客様である「企業」、両方ともバランスよく伸ばして行く必要があります。この点がソーシャルゲームの会社などと違うところです。この手の会社は、基本的にはユーザーがお金を払ってくれる、もしくは実質的にPV数とかユーザー数が収益にそのまま繋がるのでユーザーだけ増やすことに注力すればいいと思いますが、我々の場合はユーザーを集めて動かし、その対価として企業からお金をいただく構造ですので、いかにバランスよくユーザーと企業を両軸で増やしていくのかということが重要となります。
じげんにはユーザーと企業を結びつけるマッチングテクノロジーを磨き、不動産、自動車業界など他の領域に対して展開していくことで縦・横・斜めに大きくなってきたという過去の経緯がありますし、これからもそういう経営戦略を取っていきたいと考えています。

株式会社じげんのM&A戦略

さて、ユーザーを集めていかに動かすのかということが我々は得意なのですが、顧客基盤の拡大に関してはコツコツ地道に増やしつつも、M&Aという非連続に獲得した方が速いということで、上場した2013年ごろから本格的にソーシングを始め、これまでの累計で700件くらいの会社、事業を候補として考えてきました。

じげんでは年間100社以上検討して、実際にM&Aを実行するのが2、3件。これまでに12件のM&Aを行っています。12件のうち、2件は比較的最近のもので、1件はすでに売却しているので、トラックレコードが取れるものは9件。この9件のM&Aを実行するために使ったのは77億円。対するEBITDAリターンが2019年3月期で30億円くらいです。77億円かけて取得した9つの事業が累計ではなく単年度で30億円のキャッシュフローを生んでいるということで、39％くらいの年間のリターンになっていますので、投資に対する一般的なリターンとしては高いものと考えられます。この高いリターンを実現できたのは、たまたまそうなったとか1件の案件が大きくドライブしているということではなくて、毎回どの案件に対しても数十パーセントのリターンを出せているということをお伝えしておきます。

M＆Aで高いリターンを得るために必要なのは「経営戦略」に沿った「投資戦略」

では、なぜリターンを出せているのかというと、これは２つの理由があると思っています。1つは経営戦略に沿って投資をしているから。他社の投資の責任者の方と話をしていてよく聞くのは、M&Aの予算枠はあるけど何を買っていいかわからないという類の話です。つまり投資やM&A自体が目的化していることが結構多いと思うのですが、当社の場合はあくまでもM&Aは戦略オプションの1つという位置づけでしかありません。

メディアのプラットホームを大きくしていくためにはユーザーと企業それぞれ両軸で拡大させていくことが必要でユーザーに関しては自分たちで集めて動かせるけれども、顧客側については地道にコツコツやっていくことに加えてM&Aで非連続に獲得した方が速いという考えが根底にあります。だからM&Aで顧客基盤を買いに行くという経営戦略に沿った投資戦略を実行しています。
一方で、当社ではタレント（人材）や、テクノロジーの獲得を目的としたM&Aは過去ほとんどやったことがありません。というのも、タレント（人材）は辞めてしまいますし、テクノロジーは陳腐化するので、キャッシュフローの何倍も金額を払って投資するにはちょっとリスクが高いと考えています。今後はいろいろな選択肢があり得ますが、基本的には持続性の高い資産として顧客基盤、特に中小企業の商流を獲得するというのがM&Aの目的です。

高いリターンのもうひとつの理由はハンズオンによるPMI

もう1つ高いリターンの背景としてPMI（M&A後の統合プロセス）が挙げられます。過去12件M&Aをしたうちの11件が100％株式取得になっていまして、ハンズオンでPMIをしてきました。大体の場合、売主の方は創業社長が多いので、イグジットして退任されることが多々あります。その場合、が、当社側からは、執行役員や事業部長クラスの人間をその右腕になるような者と一緒に送り込んで事業をまわして行くことになります。
やはり確固たる経営戦略の中で投資戦略があって、実際の実行オペレーションではハンズオンで手間暇かけてさぼらずに実行することが、結果に繋がっているのかなと考えています。

株式会社ベクトルについて

戸崎：私は昨年の12月までは株式会社VOYAGE GROUPで取締役をしていました。新卒で入り、15年勤め、昨年末、新天地であるベクトルに入りました。
ベクトルというとメインはやはりPRの会社だろうと思われることが多いと思うのですけれども、近年事業は多角化してきています。PR業界は市場規模でいうと大体1000億円くらいです。一応業界ではNo1と認知されていまして、今後の方針としては市場規模が６兆円と言われる広告業界まで事業領域を広げていこうと動いています。

メイン事業であるPRは、今までは大きなマスメディアで大々的にPRを行なっていくところが割とあったんですが、近年のトレンドとしてモノの広め方はかなり変化してきていますので、最近は動画を作って、イベントも開いて、ニュース記事も起こして、インフルエンサーも使って、ソーシャルメディアも使ってといった感じで複合的にコンテンツを作って、そのコンテンツを様々な手段でデリバリーしていくという形に変わってきています。

広告業界のファストカンパニーへ

そこで我々は従来の情報伝達インフラにアドテクノロジーの要素を掛け合わせていきながら、広告業界のファストカンパニーになっていこうと掲げています。

ニュースリリース、PRのコンサルティング、ビデオリリース、インフルエンサー、メディア拡散、といった一連の流れをワンストップでできる環境を整えており、昔と比べるとかなりコスト安でスピーディーにサービス提供できるようになっています。

株式会社ベクトルのM＆A

さて、ベクトルの拡大戦略としてその1つにM&Aがあります。順調にPRで売上拡大をしてきていますが、さらに広げていくためにメディア領域、テクノロジーやデジタル領域を拡充する必要があります。基本的にはここに関連する企業をM&Aの基本軸として考えています。
例えば、自社メディアは元々それほど持ってはいなかったんですが、M&Aを中心に集めたことで、「クレイジー」「JION」「OPENERS」と様々な性質のメディアを揃えるようになりました。
他にはメディアそのものではないのですが、「Clipkit」というメディア構築に特化したCMSの会社をM&Aしました。理由は最近メディアを立ち上げて自社でマーケティングをダイレクトに行なっていきたいけれども立ち上げ方がわからないというニーズが多く、だったらメディアを簡単に立ち上げられるようにしようと、そして後のマーケティングをベクトル社でフォローできる体制を構築しようという文脈からとなります。
その他にも「GROWTH」というタクシーのデジタルサイネージを提案させていただくサービスや、ソニーさんと一緒にSoVeC株式会社という新しい会社を作って、ソニーの研究開発の技術と我々のPRを掛け合わせたサービスをリリースしたりもしています。

レイター投資でPR事業にシナジー効果

拡大戦略としてインベストメントベンチャー事業にも力を入れています。ただあまり領域を絞り過ぎずに幅広く出資しています。しいて言えば、PRと比較的相性がいいサービスが出資対象と言えるでしょうか。また、アーリーステージではないレイターの投資が多いのが特徴です。会社をある程度まで成長させて最後、PRで広げたいというニーズがある会社に対してならば、こちらはPR会社なので一緒にシナジーを出していける利点があるからです。

自分の作ったサイトを引き連れて株式会社イードに入社

土本：今回のイベントは私共、株式会社イードが運営する「Media Innovation」というメディアのオフ会で、毎月開催して今回5回目となります。早速ですが株式会社イードのM&Aについて少しお話させていただきます。
イードはメディアを運営している会社で、私は執行役員メディア事業本部長ということでメディア事業の統括をしながらメディア領域のM&Aに携わっています。
学生時代、インサイドというゲームメディアを個人で作りまして、大学を卒業するときにイードに売却をして、サイトと一緒に自分も入社したという経歴です。ちなみにインサイドは今もイードで運営しています。10年ほどゲームメディアの責任者をやり、その時は3つほどサイトを担当していました。
イードはM&Aでどんどんメディアを広げていった会社でして、私の担当しているゲームメディアの領域でもM&Aをやっていました。私自身としても事業部にいたときに2つ買収したメディアがあってどちらも現在も運営しています。1つは「Game*Spark」というサイトで入社して翌年くらいでM&Aに携わらせてもらいました。それからアニメの情報サイトで「アニメ！アニメ！」というメディアがあるのですが、こちらは事業部の責任者だったの時に、買収に携わりました。

今回のイベントでもPMIという話が結構出ると思いますが、そういう言葉も全然わからず、ただただメディア運営をしている感覚で、自然とPMIをしてきたという感覚があります。
10年くらいメディアの事業をやってきましたが、その後社長室に異動し、いくつかの投資とM&Aに関わりました。社長室では年間100件くらい案件を見て、その中から戦略に合いそうなものというのを日々探すことをやっていました。事業部にいた時は、営業利益を毎日追いながらそれを上げるために努力する日々を送っていたんですが、社長室では会社全体で何ができるかみたいなことを経験できて、非常に今の自分の糧になっていると思っています。1年くらい前、また事業部の方へ戻ってきて今はメディアの責任者をやっています。

小さくても熱狂的なファンのいるようなメディアを目指す

イードはマザーズに上場している会社ですが、メディアの運営、リサーチやコンサルティング、それからテクノロジー領域でECやウェブサイトの開発などを主軸にしている会社です。広い意味でいうと、顧客のデジタルマッチングを支援することを掲げている会社になります。
主力のメディア運営事業は領域に特化したニュースメディアを幅広く運営していて、２１のジャンルで５７のメディアを運営しています。大きなポータルサイトを運営するというよりは領域に特化した規模は大きくないけれども、熱狂的なファンがいるような、そういう領域をバーティカルに切っていくという戦略でやっておりまして、IT、車、ゲーム、映画、アニメ、教育スポーツ、セキュリティーといったジャンルの情報サイトを運営しています。

M&Aは創業当時から掲げてきた経営戦略の中の1つ

イードは創業当時からM&Aで事業を拡大することを戦略の1つとして掲げ、１０年以上やってきた会社になります。メディアの数を増やし、統合していくことによって、スケールメイクしながら成長拡大してきました。
今５７のサイトを運営していますが、過去に４２サイト、M&Aで獲得していまして、いくつか撤退したサイトもありますが、大半継続的に運営できています。
メディアを運営するプラットホームは自社のプラットホームで「イードマーケティングプラットホーム」という名前をつけています。ユーザーを集めるとか、集めたユーザーをどうマネタイズしていくかとか、どうローコストでまわしていくかとか、そういった課題は各メディア共通で、これまでなかなか利益が出なかったようなものをイードマーケティングプラットホームに載せることで早期に収益化に繋げることができるのは我々のメディア運営の１つの特徴です。

「領域の拡大」と「広告に依存しない360°ビジネスモデルの確立」

イードの戦略には2軸あります。1つは我々のやっている領域を拡大すること。今、21のジャンルを運営していますが、まだまだカバーしきれていない領域があるので、こちらは主にM&Aでカバーしていこうと。そもそもメディアを運営するにはノウハウやある種の作法が存在するのですが、アニメやゲーム、車といったジャンルは情熱を持っている人たちが集まってやっていて、やっぱりその情熱や熱量はなかなか作り出すことが難しいので、ならばいっそうのこと、それを持った人たちにチームごと我々の中に加わってもらうのが一番ということで、M&Aでジャンルを増やしているとも言えます。

もう1つはビジネルモデルの確立です。メディアは広告への依存が非常に高く、なかなか長続きしません。今月は獲得できたけど、来月は何もないといったことが往々にしてあります。そこで360度のいろんな方向からビジネスモデルを探り進化させていくことでメディアだけれども広告収入だけに頼らないビジネスモデルを確立していきたいと考えています。M&Aでそういう機能を持った会社を買ってくることも視野に入れています。
以上の2つがイードの成長戦略となります。

イードにはM&A専任の担当者はいない

続いてイードのM&Aの流れを説明します。年間１００件のソーシングを行なっています。M&Aの担当者が日々面白いものはないかと探しています。仲介会社、銀行、証券会社、あるいは直接お持ち込みいただくようなケースもあって、最近はM&Aクラウドさんやビズリーチ・サクシードさん、トランビさんといった仲介プラットホームも増えてきていますので結構活用しています。そこから、ビジネスDDをして条件提示をするのが大体１０件くらい。この段階で事業の責任者に入ってもらいながら実際に運営したらというシミュレーションをします。その中から更に５件くらいに対して、専門家を入れて財務、税務、法務などのDDをやっていきます。最終的に契約書を提示して実行するのは年間４〜６件くらいです。
イードの特徴としてはM&Aの専任の担当者はいなくて、僕と数人で案件は見ていますが、みんな事業の責任者をやりながら案件を見ています。
理由の１つはM&Aのみの専任となると案件を決めること自体が成果となってしまうので、ハードな案件でも強引にやってしまう懸念があるためです。
もう1つはM&A後のPMIこそが非常に大事だからということもあります。実行した時どうなるみたいな絵や像が鮮明に見えるかがM＆Aでは非常に大事と思っていますので、現役でやっている人間がコミットするという形でやっています。
ということでイードのM&Aに関して説明させていただきました。

後編では、3名によるパネルディスカッションが用意され、メディアとM&Aのリアルなお話が展開されました。後編も近日中に公開予定です！