[「働き方改革」は業務プロセスの見直しから バックオフィスクラウド活用セミナー①]中堅・成長企業における経営管理基盤構築のポイント 　有限責任監査法人トーマツ　リスクアドバイザリー事業本部　田村有氏

田村：皆さんこんにちは。デロイト トーマツの田村と申します。今日はよろしくお願いいたします。今日は業務プロセス改善セミナーというタイトルになっていますが、私は業務プロセスを含む経営管理基盤を作る時のポイントや、私たちのスタートアップ企業に対するご支援を通して蓄積したナレッジをふまえたよくある課題についてご紹介させていただければと思います。

　まず自己紹介ですが、私は元々他のコンサルティングファームで大手企業に対する海外子会社を含むグループ経営管理やガバナンスの設計・構築、M&A後の統合などに関わるご支援をしていました。デロイト トーマツには2018年に移り、経営管理領域に関する大企業向けのコンサルティングを行っておりましたが、近年ティール組織など、新しい形の組織モデルに関する概念が登場する中、そのような組織における経営管理基盤のあり方を模索されているスタートアップ企業からの問い合わせも増えており、スタートアップにおける経営管理基盤の構築や設計のお手伝いもしています。

　それでは今日のポイントですが、4つの点についてお話します。まず経営管理基盤とは何かということ。そしてスタートアップ・成長企業によくある課題について。3つ目が今後の成長を見据えた上での経営管理基盤の構築のポイントを。そして最後に私たちデロイト トーマツのご紹介をさせていただきます。

　まず1つ目は「経営管理基盤とは何か」。
　企業の経営活動を行う上で、どこの企業にもビジョンやミッションがあると思います。そのビジョン・ミッション、あるいは経営戦略を、人・モノ・金・情報などの経営資源をどのように活用して達成するか、ということを、皆さんも常日頃考えられていると思います。この経営資源を効率良く、最適に配分するための仕組みが「経営管理基盤」です。
　経営管理基盤には大きく分けると4つの要素があると思います。まず組織。そしてそれを担う業務プロセス。そして人事制度や評価制度などの制度、あるいは意思決定の仕組みやITのシステム。最後にルール・規程類です。ここではこれら4つの要素を総合して経営管理基盤と呼びたいと思います。

　さて、企業の成長フェーズにはシード（創業期）、アーリー（事業化期）、エクスパンション（成長初期）、レイター（成長後期）というフェーズがあることは良く知られています。シードからレイターへと進むにあたって会社の中の環境や事業の内容は大きく変わっていきます。この各々のフェーズで経営管理のあり方は異なると思っています。

　例えば最初のシードのフェーズですと、まだ会社としての体をほぼ為していない状態だと思いますので、行われる管理は最低限度の経理・労務管理くらいだと思います。だんだん規模が大きくなれば財務の資金繰りの管理や法務レビュー体制が必要になり、さらに20人～50人規模のエクスパンションフェーズになってくると経営陣による直接のマネジメントの限界が来て、マネジメント体制の見直しや、所謂ミドルマネジメント（中間管理）層が登場してくると思います。そこでは、どのような権限委譲の仕組みを作るか、とか、組織をどう仕組みとして管理していくのか、といった論点が出てくる。さらに成長すれば、事業投資管理等のより高度な経営管理の論点や、いかに良い人材を採用し、魅力的な職場を作るか、など戦略人事といった論点も出てくるでしょう。50人以上の規模になれば、IPOに向けた内部統制整備や、例えIPOを目指さないにしても、大会社になれば会社法監査への対応が必要となります。このように規模に応じて必要となる管理体制はかなり変わってくるのです。

　こういった経営管理の流れの中で、よく出てくる課題をこれから紹介いたします。

　課題は挙げ始めたらキリがありませんが、大きく2つに集約されると思っています。1つ目は経営管理に対する投資が不足している、ということです。経営者の皆さんの経営管理に関する重要性の理解度は様々だと思いますが、根本的に経営管理基盤の構築に金銭的、人的なリソースが割かれていない。会社としての成長ステージはどんどん上がっているのに、経営管理のステージは変化していない、ということです。そうなると事業の成長と会社の組織としての成長の間に乖離が出てきてしまいます。2つ目の課題は1つ目の課題の結果であるともいえると思いますが、先述の乖離によって顕在化する色々な経営管理上の課題に対して場当たり的に対処しがちになってしまう、ということです。そうなると、全社的な観点から経営管理に関する各施策同士のバランスや関係性が考慮されないまま、個別最適な対処になってしまい、結果的に全社的に整合性が取れていない経営管理になってしまう。この2つが課題です。
　この2つの課題が出てくると、先ほどお話した経営基盤の4つの要素にも歪みが出てきて、最も重要な事業成長の足を引っ張ってしまう、ということになり兼ねません。

　次に、経営管理基盤の要素ごとに起こりがちな問題点について深堀りをしていきます。

　まず「組織」ですけれども、1つは組織の階層化にともなう意思決定スピードの鈍化です。ミドル・レイターのフェーズに入ってくるとミドルマネジメント層が登場しますが、彼らに権限が集中しすぎて、些細な承認行為やそれに関わる事務的な仕事が増え、本来事業成長のドライバーとなるべきミドルマネジメントが、事業に関わる重要な意思決定や、今後の戦略を考えるといった肝心なところにリソースを割けなくなってしまう。権限の設計や、意思決定を最適に行う仕組みがしっかりできていないことによって、意思決定のスピードと質は低下してしまう、ということです。

　他にも採用拡大のフェーズに入った時、大量に新しい人を採用すると思いますが、受け入れ体制が整っていないと、とにかくスキルだけ・経験だけで判断して採用してしまう。当初は人の繋がりを通したリファーラル採用で入社してくる人も多く、カルチャーギャップのそれほどない人が採れていても、急拡大フェーズにおいては当初からいる人と新しく採用された人とのカルチャーにギャップができてしまい、コミュニケーションがうまくできず、社員のエンゲージメントという言葉も最近よく聞きますが、組織内の環境や雰囲気が悪化し、生産性が低くなってしまう、ということが起こりがちになります。

　次に「業務プロセス」の面の問題点です。スタートアップも人の入れ替わりがよくあると思いますが、業務が適切にプロセス化・形式知化されていない事がよくあります。業務プロセスが形式知化されていないと、人の退職や異動があるたびに、新任者が過去の業務を1から振り返るところから仕事を始めることになる。業務を適切に共有し、引き継げる形になっていないので、業務の効率化に影響が出てしまっているのです。また事業の拡大に応じて、業務もさらに増え、より構造化された組織で業務を進めることも多いと思うのですが、組織の縦割り化が進むと、例え業務の改善などが行われたとしても、全社的な最適さが検討されないまま、個別の組織単位で最適化が進み、全社的に見れば活動が重複していたり、または改善の方向性にギャップがあったりするケースもよく見られます。各々の組織単位だけでなく、全社を見渡した時の業務プロセスはどうあるべきか、という観点から、時には経営陣主導のもと、組織横断で業務プロセスを設計・見直しすることが重要だと思います。

　次に「制度・システム」についてです。ここも2つ挙げておきます。まず各種制度の形骸化です。人事評価や、目標管理などの制度も、企業が成長していくに従って変わっていくはずです。例えば人事評価は、創業時とその後では事業の性質も変化することで、「優秀さ」や、求められるスキルの定義なども変わると思います。よって企業の成長フェーズに即して人の行動は変わっており、本来はそれを適切に評価するための仕組みが必要ですが、制度が追いついていない、ということが多々あり、実際には活躍しているのに制度上評価されない、または、そもそも制度の仕組みがなく、俗人的に評価されている、というケースもあります。次はシステムの導入について。今は利便性の高い様々なツール・パッケージが出てきていますが、業務プロセスに関するよくある課題としてもお話したように、最適化された業務全体を俯瞰視した上で、どこにどういったツールを活用するのが良いのか、という議論がないまま導入を急いでしまうケースもよくあります。一度導入すればすぐには変えが効きませんが、導入後、全社横断の情報連携が上手くいかなかった、等の課題が発生する、ということにもなりかねません。

　最後に「ルールと規程」の面です。ここでよくあるのが、企業が成長するにつれて、反射的なルール作りが多くなりがちであるということです。組織が大きくなる上で、当然様々なトラブル・失敗があると思いますが、「それが起きた根本原因は何だろう」、「それを防ぐためにはどのような仕組みが必要か」と考えるのではなく、ただチェックリストやルールを増やすなどして、対症療法的に対処してしまう。そうなると、リスクとコントロールの観点からも、何がリスクかが明確ではないままにルールばかりが増えて行き、「本当に守るべきこと」が分からないままになり、何を、何から守るためのルールか、誰も説明しきれないルールが乱立し、現場が疲弊する事態に成り兼ねません。実態とルールが前提とする環境にギャップが生まれてしまうのです。ひとたび「ルールは形式的なものだ」と社員に感じてしまうと、それがカルチャーとして根付いてしまい、絶対に守るべきルールも守られなくなるという状況になっていきます。
　
　このルールの形骸化という点についてはもう1つあります。ティールなどの次世代型の組織を志向されるスタートアップ企業も多いと思いますが、ひとたび「規程」の話になると、よくある「規程ひな形集」などの既存のルールを活用にされるケースが多いように思います。雛形を参考にするのは良いですが、申し上げた通り目指す組織の姿や、志向する働き方が多様化する中で、昔からある規程集を使うと、規程集が前提としている組織の在り方と大きなギャップがあります。それを多少自社用にカスタマイズしたとしても、根底にある考え方が揃っていなければ、魂のない文書になってしまい兼ねません。

　以上がよく経営管理基盤に見られる問題点なのですが、こういった問題が起こると、当然その基盤上で管理する人・モノ・金・情報といった経営資源の最適配分にも悪影響が及び、最終的には最も肝心な事業の成長に影響することになってしまいます。
　例えば、自社のカルチャーにフィットし、企業の成長やカルチャーの浸透をけん引するコア人材が去ってしったり、会社のレピュテーションの問題に繋がって拡大フェーズで良い人材を採れなかったり、ということが起き得ます。また、意思決定の遅さや、部門間の情報連携が適切に取れないことにより、プロダクトの開発スピードが遅れたり、品質管理のリスクが高まってしまったりしてしまうこともある。資金については、事業がコーポレートと投資計画等について事前協議しておらず、キャッシュアウトリスクが発生したり、不要に資金調達コストが高まったりする。情報については、経営陣が経営判断をする際に必要な情報や指標をタイムリーかつ容易に入手できるような情報管理・共有の仕組みがなければ、最適な意思決定が出来ないということがある。または、情報セキュリティ管理の欠如により、退職した人材から機密情報が漏れてしまう。
　……と、このように様々な問題が起こっていきます。

　そういった課題を踏まえて、どのように基盤を作れば良いのか、という点に移ります。ポイントは大きく2つあります。

　まず1つ目が、経営管理基盤のあり方を上位概念から落とし込んでいくことです。
　企業のビジョン・ミッションや、経営戦略を達成していくためには、それにあった経営基盤でなければなりません。ですから上位概念との整合性を考慮し、それらを実現するための仕組みにしていかなければならない、ということです。

　そしてもう1つのポイントは、経営管理は早く小さく始め、そして継続的に改善し続けていくということです。最初に成長フェーズのお話をしましたが、このフェーズだからこれをやっておけば十分、という決まりやセオリーはありません。将来会社が大きくなった時にどんな経営管理が必要になるだろうか、ということを想像し、先取りして仕組みを作っていくことが重要です。

　1つ目のポイントの「上位概念から落とし込む」とはどういうことかをご説明します。
　まず、企業のビジョン・ミッション・経営戦略という上位概念があり、その下にハードな要素（経営管理基盤）、さらにその下にソフトな要素（文化、職場に自然にできたルール、雰囲気）があります。上位概念を達成するために経営管理基盤があり、またソフトな要素もハードな要素を通して徐々に形成されるのだとすると、理想的なソフトな要素から逆算してハードも作っていかないとならない、ということです。

　具体的には、まずビジョン・ミッション、そして戦略を達成していくには、どういう組織の形がよいのだろうか、あるいは組織の形に対して一番マッチする組織のストラクチャー・体制とはどのようなものかを考えます。そして、その組織体制にあった業務プロセスの設計があり、さらにそれらに沿って、制度・システム、そしてルール・規程に落とし込んでいくようなイメージです。たまにスタートアップのクライアントから、組織体制の考え方や、経営管理のコンセプトなどがまだ明確でない状態のまま、ルール・規程整備を手伝って欲しい、というご要望を受けることもありますが、規程を作るにしても、上位概念から他の経営管理基盤の要素との相互関係を考慮したうえで、「出口として」規程を作らなければ、自社にとって本当に適した規程というのは作れないため、経営管理のコンセプト設計から規程への落とし込みまでを一貫してお手伝いさせて頂く、という事例もあります。

　組織を考えることについて付け加えると、最近は組織のあり方も大きく変わってきています。従来はピラミッド型の組織が当たり前でしたが、最近は階層をなくし、個々の役割分担で成り立つフラット型組織、所謂次世代型の組織を採用する企業も多くなっています。従来のピラミッド型ですと、意思決定は上下関係に基づくトップダウン、あるいは稟議によりボトムアップで行われていました。しかし次世代型組織では、より自律さや、情報透明性が重視されています。誰もが意思決定を出来る完全フラット組織、というコンセプトの組織モデルも提唱されていますが、現実的にはある程度の階層は維持しつつ、フラット型の要素を盛り込んだミックスのような企業が多いのではないでしょうか。決定は上がすればいい・下はそれに従えばいい、という考えから、自分もメンバーであるからには自ら必要な情報を集めて会社のビジョンや経営戦略にあった最適な施策を自発的に考え、行動していく、というマインドが次世代型組織において求められているのではないかと考えています。

　さてこのように組織像が変化している中で、改めて経営管理基盤はどうあるべきなのでしょうか。今お話したような次世代型の組織を目指していくのであれば大きく2つの要件があると思っています。
　まず人材の自律化を促す仕組みがあることです。既存のメンバーがより自律できる職場環境や制度、情報共有の仕組みを作らねばなりません。
　次が上記の仕組みにあった人材を採用できることです。従来のようにスキルや経験のみを見るのではなく、ミッションへの共感度や、自律性に関するマインドセットの確認を通して、会社とのマッチ度合の検証が重要になります。プロフェッショリズムを持ち、自社の組織の中で個として動けるイメージが持てる人材を採用できることが重要です。

　これを経営管理基盤の4つの要素にどう反映するか、を考えると、まず組織は従来の階層型組織から必然的に役割分担で成り立つフラットな組織構造になってくると思いますし、業務プロセスもメンバーによって自律的に改善され、かつ積極的に形式知化されていく業務プロセスでなければなりません。制度・システムについてもトップダウンに適した「型はめ型」の制度から、社員の自律性を後押しし、さらに社員の活動を企業価値向上へより結び付けていける制度にしなければなりません。最後にルール・規程についてですが、これも従来なら抜け漏れのなく規程を整備しましょうとか、規程遵守のための仕組みを徹底することが非常に重視されていますが、ルール以外の方法によってガバナンスを効かす事も可能です。理想な状態は、ルールによって社員を縛らず、「ルール以外」の方法で本来そのルールによって達成したかった状態を達成できることです。当然、内部統制上必要なルール・規程もありますが、可能な限り、ルールを増やすのではなく、「ルールを作るのは簡単だけれど、ルール以外で同じ目的を達成することは出来ないか」という発想を社員が持って、議論し合うことが重要ではないでしょうか。

　次世代型組織は「管理しなくて良い組織」といわれることがあります。性善説に立って、あえて管理しない、という事を意思決定する領域もあると思いますが、どの会社にも管理すべき領域や要素はあると考えます。各々の会社のミッションや目指す組織、経営管理のあり方によって異なる抑えるべき要所を特定し、抑え方を最適化することがより重要な時代になってきているのではないかと思います。
　それらを踏まえると、コーポレート機能は既存業務をうまく回しつつ、全社的視点から自社にとって最適な経営管理をデザインし、常に見直し続けるなど、より高度な役割が求められており、経営管理の難易度は従来よりも高くなってきていると言えます。

　最後に、そういった経営管理をいつ作るのが妥当なのか、という点についてお話します。大事なのは企業が今いるフェーズに合わせていくのでは遅くて、常に次に進む先・より大きくなった時のことを見越して準備していくべきだということです。”Think big, Start small”をコンセプトに、将来の自分たちの会社の社内外の環境をふまえて必要な経営管理基盤のブループリントを描いた上で、優先順位を立てて構築していくことが重要です。

　手っ取り早くできることの例としては、まず構築したい経営管理基盤像を経営陣で認識合わせすることです。経営陣で将来の会社像や、企業として「こうありたい」ということをイメージして、そこで必要となる経営管理基盤はどのようなものかを早いフェーズから議論しておくことで経営管理の重要性や、その具体的なイメージについて目線合わせが出来るでしょう。2つ目が経営管理に関する重要課題への対応方針を設定することです。その方針の下、日々新しく発生する重要課題を全社的に共有し、対応を検討できる枠組みを用意しておく事によって、組織が拡大する中で様々な取り組みが部門でサイロ化しないよう、経営陣を含め、俯瞰して重要課題を見られるようにすることが重要です。最後の例は、経営計画を立てる時に、そこで描く成長に合わせて、それぞれのフェーズで想定される経営管理基盤の要件だとか具体的なアクションプランといったところまで具体化しておき、戦略を実行していく中で併せて経営管理基盤の構築・見直しのPDCAを一緒に回していくことです。コストや手間はかかりますが、事業の成長とそれを支える経営管理のレベルが連動するため、経営管理だけがおいてけぼりになることはありません。そうすることによって、特に企業の急拡大フェーズに伴う「歪み」を可能な限り防ぐことができると考えています。事業が成功していても基盤が弱いとどこかでつまずいてしまう。そのつまずきを抑え、むしろ「ここぞ」というフェーズで事業推進を後押しできる経営管理基盤に近づくことができるのではないでしょうか。

　最後に、デロイト トーマツ グループの紹介をさせていただきます。デロイト トーマツグループは大企業からスタートアップ、そして官公庁など、様々なインダストリーに対して、監査、リスクアドバイザリー、コンサルティング、ファイナンシャルアドバイザリー、税務・法務などの多岐に渡る領域でプロフェッショナルサービスを提供しています。スタートアップに対しても、ビジョンや事業計画策定、経営管理基盤の構築、そしてIPO支援まで、グループ全体で様々なサービス提供実績があります。特に経営管理面では、急成長している事業と経営管理レベルのギャップを埋めるため、CEO、CFOら経営陣や経営企画メンバーなどと密に連携し、カルチャーや事業の理解を通してハンズオンでの経営管理やガバナンスの構築・高度化支援経験が豊富にございます。経営管理領域でお悩みをお持ちの方は、ぜひお気軽にお声かけいただければと思います。今日はご静聴ありがとうございました。

有限責任監査法人トーマツ　リスクアドバイザリー事業本部　田村有
　大学卒業後、コンサルティングファームにて、主に大手製造業や総合商社におけるグループ経営管理の高度化、海外企業の買収後の統合（PMI）支援に従事。 その後、有限責任監査法人トーマツにて、大手企業へのコンサルティングに加え、成長企業に対する経営管理や組織体制の構築、業務プロセス改善支援をハンズオンで行う等、スタートアップ支援にも携わる。